IBM. Падение и возрождение великой компании

Итак, после войны из-за OS/2 Герстнер переключил свое внимание в остальном на фрагментированный и бессистемный подход к программному обеспечению. Реформы, которые были вскоре проведены, оставались в силе более десяти лет. Во-первых, IBM объединила в единую структуру всю свою деятельность в сфере ПО. То, что в 1995 году увидел, заступив на свой пост, Джон М. Томпсон (р. 1942), новый генеральный менеджер всего этого разрозненного ассортимента, было ужасно. Как пояснял один из его менеджеров, «в IBM было 4000 программных продуктов, причем у всех были разные брендовые названия… а создавали их более чем в тридцати разных лабораториях, находящихся в разных странах. Не было ни системы руководства, ни модели того, как нужно управлять компанией, занимающейся программным обеспечением, ни навыков продажи программного обеспечения как отдельного продукта»[844]

. Томпсон оказался удачным выбором. Он был родом из Канады; пришел в IBM в 1966-м в качестве системного инженера (в той же роли через 16 лет начинала будущая CEO Рометти). В 1986-м он возглавил работу IBM Канада в качестве вице-президента и СЕО, а в 1991-м стал вице-президентом корпорации, ответственным за выработку единой стратегии IBM в сфере услуг. Два года спустя он возглавил направление мейнфреймов и ЭВМ средней мощности. Затем, в 1995-м, Герстнер назначил его руководителем Группы ПО IBM, в качестве которого он проработал до 2002 года, когда его выбрали вице-президентом совета директоров IBM, то есть вторым по рангу руководителем компании после Палмисано. Креативный и решительный, он добивался успеха на всех своих должностях.

Для осуществления продаж ПО группа Томпсона быстро набрала и обучила более 5000 человек. К 2000 году под началом у Томпсона работало 10 000 сотрудников, которые продавали и осуществляли поддержку программного обеспечения. Он сократил количество лабораторий по разработке ПО с 30 до 8, а число брендов – с 60 до 6. Однако круг конкурентов оставался широким – от Microsoft до других компаний, создающих продукты для мейнфреймов, в частности SAP, PeopleSoft и JD Edwards. Многие другие компании продавали ПО для управления базами данных, транзакциями и утилитами, которое называлось «связующее ПО». Эти программные продукты представляли собой широкий ассортимент – от программных пакетов для маленьких персональных компьютеров до приложений высокого уровня, которые продавали компании вроде SAP. Значительную часть программного обеспечения IBM нужно было переписать, чтобы оно перестало быть проприетарным и могло работать на платформах других компаний, например H-P, Sun и Microsoft; это делалось в рамках нового принципа открытых систем, внедряемого IBM.

В 1995 году Группа ПО предложила приобрести Lotus Development Corporation, чтобы заполнить пробел в связующем ПО, существовавший в IBM. IBM нужны были сетевые решения, а Lotus Notes был идеальным продуктом, удовлетворяющим эту потребность. Томпсон и его команда менеджеров понимали, что для получения этого популярного продукта, использующегося для электронной почты и онлайнового администрирования файлов в сетевой среде, потребуется такая вещь, как недружественное поглощение. IBM такого никогда еще не делала. Ранее Герстнер лично пытался купить Apple и потерпел неудачу, поэтому его можно было извинить за осторожность в вопросе о приобретении другой известной компании. Однако Томпсон настаивал. Герстнеру пришлось составлять себе представление о компании с нуля, так как, по словам одного из руководителей, «для Лу Lotus («Лотос») был просто цветком»[845]. В мае совет директоров одобрил недружественное поглощение с максимальным предложением 65 долларов за акцию.