IBM. Падение и возрождение великой компании

Ключевое решение, принятое руководителями направления программного обеспечения и реализованное преемниками Герстнера, предусматривало отказ от бизнеса прикладного программного обеспечения. Такие программы выполняли определенные специфические функции – например, планирование заводского производства или бухгалтерский учет. Вместо этого IBM переключилась на ПО, которое обеспечивало компаниям и государственным организациям цифровые возможности общего характера. Примерами являются системы управления базами данных и электронная почта. Такие виды ПО могли работать на всевозможных типах оборудования и сетей, а также в Интернете. Рынки для этих продуктов были больше, чем для более специализированного ПО. В первую декаду двадцать первого века стратеги, технические специалисты, консультанты, продавцы и клиенты IBM начали думать о новых применениях вычислительных технологий.

Затем, в 2012–2014 годах, IBM разработала решения и предложения, включающие вычисления на мобильных устройствах, расширенное внедрение аналитических инструментов, управление большими объемами данных («большие данные») и средства обеспечения защиты ПО. Начиная с 2014-го в этот набор вошли когнитивные вычисления (использование искусственного интеллекта и возможностей машин учиться на своем опыте); мы обсудим это в главе 19. Эти инициативы основывались на программном обеспечении, но не могли возникнуть без перехода в 1990-е к более универсальному применению ПО (на основе открытого кода) и вызванного этим увеличения доходов. Продажи обеспечивали экономические и управленческие обоснования для дальнейшего движения по пути программного обеспечения. Анонсирование новых продуктов и связанных с ними реорганизаций IBM характеризовало значительную часть ее деятельности начиная с середины 1990-х, но еще более существенные преобразования предусматривали постепенное смещение приоритетов, кульминацией которого стал медленный отход от бизнеса в сфере оборудования; при этом IBM и в новом веке продолжала выпускать новые мейнфреймы и чрезвычайно успешные машины средней мощности AS/400, персональные компьютеры и ноутбуки[847]. Итак, на заре нового столетия по-прежнему оставался неотвеченным вопрос, которым задавались Акерс и Герстнер: что IBM делать со своим бизнесом в сфере оборудования?

В разгар сомнений по этому поводу для Герстнера наступило время уходить в отставку, так как он достиг своего шестидесятилетия, а в этом возрасте руководители высшего звена IBM традиционно выходили на пенсию. Айбиэмовцы, клиенты, отраслевые обозреватели, Уолл-стрит и СМИ гадали, кто будет следующим. Начнет ли совет директоров присматривать нового лидера на стороне? В конце концов, сумел же совет найти Герстнера, превозносимого как одного из величайших антикризисных лидеров. Его лицо с улыбкой на устах или озорным и довольным видом появлялось на обложках ведущих деловых изданий. А может быть, совет повысит кого-то из сотрудников компании? Наем еще одного чужака мог рассматриваться как свежая струя, но также и указывать на то, что, возможно, проблемы с высшим руководством в IBM еще не решены и восстановление компании пока не закончено. Назначение сотрудника IBM тоже имело свои плюсы, так как сигнализировало миру о том, что компания преодолела свои трудности, в ней снова появился сильный контингент квалифицированных лидеров, она идет твердым и уверенным курсом в бизнесе, а кандидат из рядов ее сотрудников может управлять компанией с самого первого дня благодаря хорошему знанию фирмы. Герстнеру и совету директоров импонировала идея назначить кого-то из их компании.

Рис. 18.3

Сэм Палмисано, CEO IBM после «Лу» Герстнера, возглавил радикальный переход IBM в индустрию IT-услуг.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Они выбрали Сэма Палмисано, который успешно руководил компанией ПК в 1997–1998 годах, подразделением Global Business Service (GBS) в 1998–1999 годах, возглавлял направление компьютерного оборудования в 1999-м, а еще раньше приобрел репутацию покладистого и эффективного руководителя продаж и позднее направления аутсорсинга IBM, которое вошло в GBS. Палмисано пришел в структуру сбыта IBM в 1973-м сразу после окончания колледжа, продвигался по карьерной лестнице по мере преобразований бизнеса и его отступления от культуры крупных клиентов, существовавшей в 1970-е, и возглавлял достаточно отделений IBM в 1990-е и в начале следующего десятилетия, чтобы разбираться в положении дел в разных частях компании и понимать, куда она движется. Он вызывал симпатию и сумел не нажить себе врагов. Его отец родился в итало-американской семье и вырос в Балтиморе; у него была авторемонтная мастерская. Его сын успешно окончил Университет Джона Хопкинса, где играл в футбол и специализировался в истории. Он также немного музицировал – играл на саксофоне. Он был умен, имел репутацию подготовленного и информированного работника и умел перевыполнять планы по продажам, благодаря чему его ценило начальство.