IBM. Падение и возрождение великой компании

К 2001 году направление ПО в IBM было уже хорошо организовано; были разработаны плановые показатели по доходу и прибыли, широкий спектр продуктов и стратегий. Сотрудники IBM продавали эти продукты крупнейшим клиентам компании, как они делали это десятки лет, но одновременно развивали всемирную сеть из 24 000 торговых партнеров, которые осуществляли продажи всем остальным предприятиям и государственным структурам. Группа ПО была структурирована по пяти направлениям бизнеса: прикладное и интегрирующее ПО связующего звена (например, WebSphere); управление данными (например, DB2 и IMS) – в основном для мейнфреймов; всеобъемлющие вычисления (продажа программ, обеспечивающих межплатформенное взаимодействие); ПО Lotus, обеспечивающее связь между равноправными устройствами (например, e-mail), и другие средства совместной работы с данными и файлами; и программные продукты Tivoli, обеспечивающие управление системами. Чтобы понять, какое место занимала Группа ПО в компании, поясним, что основными частями IBM были подразделение глобальных услуг Global Services (аутсорсинг и технические услуги), сбыт, маркетинг, производство оборудования, производство компонентных технологий (отдельно от компьютеров), финансирование, НИОКР и ряд внутренних вспомогательных служб. Эта структура оставалась практически неизменной после 2010-го, хотя IBM постоянно что-то модифицировала в структурах внутри каждой группы в соответствии с изменениями на рынках и в продукции.

А что же произошло с аутсорсингом, который мотивировал инициаторов перехода к консалтингу, техническим услугам и новым программным инструментам и продуктам? Этот бизнес стабильно рос во время и после пребывания Денни Уэлша на руководящем посту. В то время как в начале 1990-х компании передавали IT внешним подрядчикам, чтобы снижать или контролировать рост расходов на вычислительные операции, к 2001 году у них появилась потребность в другом виде аутсорсинга. К этому времени треть компаний передавали некоторые функции IT внешним подрядчикам, так как у них не хватало персонала для эксплуатации или разработки приложений, которые были нужны их пользователям (например, средства для устранения проблемы 2000 года (Y2K) или дополнительные программные приложения). У четверти клиентов IBM не было необходимой квалификации или времени для найма или обучения тех, кто ею обладал. Почти четверть полагала, что кто-нибудь другой может развить такие навыки быстрее. К 2001-м лишь 4 процента компаний перекладывали работы на внешнего исполнителя, чтобы просто сэкономить средства. Мир IT изменялся и расширялся настолько стремительно, что аутсорсинг представлялся целесообразной реакцией. В опросах, которые проводила IBM, как правило, первые пять мест (от важнейших до наименее важных) в рейтингах функций, отдаваемых на аутсорсинг, занимали разработка приложений, разработка веб-сайтов, веб-хостинг, создание проектов/инфраструктуры сетей и интеграция приложений – классические задачи организаций с развитой сетевой инфраструктурой и широким использованием Интернета.

Значение программного обеспечения еще больше возросло. В 1990-е открытые системы быстро становились новой нормой. Компьютерные сети расширялись, охватывая каждого пользователя и каждое вычислительное устройство, и это происходило еще до того, как распространение Интернета и смартфонов стало восприниматься как одно из ключевых технологических достижений первых лет нового тысячелетия. Возможно, Герстнер казался своим менеджерам резким, когда в 1993 и 1994 годах упрекал их в отсутствии «софтверного менталитета». Это была правда. Айбиэмовцы по-прежнему зацикливались на «ящиках», оборудовании, мейнфреймах и – в определенной степени – персональных компьютерах. Покончив с войной за OS/2 с Microsoft, Герстнер должен был решать вопросы фрагментированного бизнеса ПО. Встав на новый курс сетевых разработок и открытых систем, IBM вступила в «постгерстнеровскую» эпоху в состоянии готовности и стремления к приобретению специализирующихся на ПО фирм, отрасли и технологии которых можно было сочетать с консалтингом.

В период между 2002 и 2007 годами, во время пребывания Сэма Палмисано у руля, десятки мелких фирм вошли в лоно IBM, хотя и не были столь яркими, как Lotus и Tivoli. Все эти приобретения стали важными составляющими в наборе программных инструментов IBM, так как эти фирмы создали спрос на свои продукты еще до того, как вошли в IBM. Каждая из них дополнила продукцию IBM как для больших, так и для средних ЭВМ. Айбиэмовцы полагали, что проще купить компанию, чем интегрировать ее в деятельность фирмы; это объяснялось различиями в культурах и недостаточным пониманием возможностей и ролей друг друга. Ведущие руководители IBM держались своего курса, наращивая возможности в сфере ПО.

Рис. 18.2

Денни Уэлш, руководитель направления услуг IBM в период ее превращения в провайдера услуг.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM