IBM. Падение и возрождение великой компании

Последнее, чего хотели в Армонке, когда Герстнеру пришла пора уходить, была дополнительная драма при «смене караула». Мир должен был видеть, что в IBM все работает как надо, и не было лучшего способа это продемонстрировать, чем продвинуть на должность СЕО кого-то из своих. 29 января 2002 года Герстнер написал письмо всем сотрудникам, где объявил, что совет директоров выбрал в качестве следующего СЕО Палмисано, который приступит к своим обязанностям 1 марта; что Джон Томпсон, являющийся в данный момент вице-председателем, уйдет в отставку 1 сентября и что он сам (Герстнер) будет оставаться на посту председателя совета директоров до конца года. Невозможно было организовать более плавную передачу полномочий. Герстнер пояснил природу трансфера: «За последние два года мы с Сэмом установили прочные партнерские отношения, чтобы подготовить компанию к смене лидера. При поддержке совета директоров мы осуществили процесс, который был дисциплинированным, прозрачным и тщательным». Он поддержал кандидатуру своего преемника, которого считал компетентным и опытным работником, и заявил, что «у Сэма IBM в крови. И поскольку это так, он понимает характер и душу нашей компании»[855]

. СМИ, клиенты и Уолл-стрит одобрили это назначение, так как оно означало, что текущая стратегия IBM останется неизменной.

Оглядываясь на те 10 лет, в течение которых Палмисано был СЕО и председателем совета директоров, айбиэмовцы и обозреватели часто использовали слово «наращивающий»; однако это сравнительный термин: наращивающий что и по отношению к чему? Например, когда Индия начала производить знающих программистов и технических специалистов, зарплаты которых составляли лишь 20 процентов от стоимости труда таких работников в США, многие американские компании начали нанимать их в больших количествах. В 2002-м IBM наняла около 2500 индийцев, в 2004-м их численность возросла до 9000, а в 2006-м – до 41 000[856]

. К концу пребывания Палмисано у руля компании многие в компьютерной индустрии полагали (хотя IBM сохраняла конфиденциальность этих данных), что IBM наняла около 150 000 индийцев. Столь же важным фактором для IBM было то, что по мере роста численности сотрудников-индийцев количество американских сотрудников, труд которых был дороже, сокращалось. Они либо постепенно уходили на пенсию, либо их подразделения продавались, либо этих людей сокращали. Постоянные сокращения проводились небольшими порциями, чтобы в СМИ не появились неприятные заголовки о тысячах уволенных из IBM. За десять лет правления Палмисано численность американских сотрудников сократилась, по некоторым оценкам, на 60 000–70 000, демонстрируя повторяющийся сценарий «балансирования ресурсов» (пиаровский термин IBM, обозначающий сокращение персонала), который до сего дня реализуется почти ежеквартально[857]

. Для финансовых директоров IBM стало рутиной анонсирование того, что IBM зарезервирует средства для мероприятий по «балансированию ресурсов», хотя они никогда не говорили, сколько человек будут уволены. Однако отраслевые обозреватели переводили суммы в долларах в довольно точные цифры. Так как IBM не сообщала точных данных, домыслы цвели пышным цветом годами.

Казалось, новому CEO потребовалась пара лет, чтобы обрести свой голос, но к 2006-му он уже высказывал свое собственное мнение о том, что IBM и ее крупнейшие клиенты становились «нарождающимся глобальным интегрированным предприятием», институтом, «который формирует свою стратегию, свое управление и свои операции ради достижения новой цели: интегрирования производства и создания прибавочной стоимости в мировых масштабах. Границы государств все меньше и меньше определяют пределы корпоративных методов и мышления»[858]

. Он не столько разъяснял тренд, сколько описывал деятельность IBM. Он пояснял, как можно было нанять десятки тысяч индийцев, вытеснив айбиэмовцев-американцев ради того, чтобы эти новые сотрудники работали за меньшие деньги для блага клиентов в США и Западной Европе. Замена сотрудников вызвала сильнейшее недовольство среди работников в США и, позднее, в Западной Европе, но она все равно продолжалась. Чтобы работать на глобальном уровне, IBM разработала транснациональные процессы и показатели эффективности и повысила прибыль. В новом тысячелетии IBM перешла от малоприбыльных рыночных возможностей к более эффективным.

Палмисано инициировал корпоративное «переустройство», как в середине 2005-го это начинание окрестили журналисты IBM. Он назвал его «Дорожная карта – 2010», и вначале она не была противоречивой. В одной из публикаций IBM пояснялось, что она была