IBM. Падение и возрождение великой компании

Тональность писем Палмисано фокусировалась на финансовых стратегиях. Он писал о выходе IBM на высокоприбыльные рынки, имея в виду процветающие экономики Центральной Европы и Азии. Он писал о том, что клиенты хотят участвовать в еще одном раунде IT-интеграции, в чем им содействовала IBM. Он постоянно упоминал тренды и стабильность. Например, в 2004-м он писал: «За несколько прошедших лет мы предприняли агрессивные шаги с целью перекомпоновки нашего бизнеса» и «начиная с 1997 года аннулировали или сократили свое присутствие в таких сферах, как прикладное ПО, накопители на жестких дисках, сетевое оборудование, недорогие принтеры и персональные компьютеры, продающиеся в розницу», перейдя к другим направлениям бизнеса, например к дополнительным услугам, и выйдя на рынки Китая, Индии, России и Бразилии; при этом у компании появилось 730 000 новых клиентов, в основном представляющих собой небольшие фирмы[861]

.

На следующий год Палмисано начал чрезвычайно подробно описывать стратегии IBM, которые оставались неизменными в течение оставшихся лет его правления. Он говорил о переходе IBM к «высокоприбыльной модели», тремя столпами которой являлись системы и финансирование, программное обеспечение и услуги – та же триада, которая будет характеризовать IBM с конца 1990-х по настоящее время. IBM вновь заявила, что «компания неуклонно перемещает свой диапазон бизнеса к более прибыльным, основанным на инновациях сегментам» с упором на перекомпоновку того, откуда поступал доход (как показано на рис. 18.1), и на источники прибыли, причем ПО было наиболее, а оборудование – наименее прибыльными направлениями. В заключение Палмисано заявлял, что IBM «использовала возможности для роста и повышала эффективность», например, усиливая работу на развивающихся рынках Китая и Бразилии, наращивая активность в таких секторах, как здравоохранение, туризм, транспорт и потребительские товары, а также фокусируясь на мелком и среднем бизнесе с целью поиска новых клиентов. Он продолжал продвигать глобальную интеграцию, чтобы уменьшить расходы на предоставление услуг, производство и корпоративные службы. К 2005-му наличие у менеджера подчиненных, раскиданных по всему миру, стало обычным явлением[862]

. IBM сократила количество ступеней руководящей иерархии, однако количество менеджеров продолжало расти, тогда как подразделения вернулись к старой привычке конкурировать за ресурсы.

В отчете за 2006 год Палмисано изложил те же мысли. По поводу генерирования более высоких прибылей он писал: «Несколько лет назад мы стали свидетелями надвигающихся перемен и реструктурировали направления нашего бизнеса с целью выхода в развивающиеся сектора, обеспечивающие более высокий доход»; этими секторами были услуги, системы и финансы, а также программное обеспечение. Кроме того, «мы решили стать глобально интегрированным предприятием с целью повышения общей продуктивности IBM и участия в быстро развивающемся мировом рынке. В результате IBM сегодня является более эффективным предприятием, чем десять лет назад»[863]

. Постоянство Палмисано выразилось в следующем заявлении: «Для многих из нас преобразование IBM в последние годы, хотя оно было драматичным, не ощущалось как нечто незнакомое. Для меня и других представителей моего поколения это было не вступлением на неведомую территорию, а возвращением к темпам перемен, уровню результатов и типу мышления, которые изначально привлекли нас в эту компанию»[864]

. В течение нескольких лет только что процитированные мысли повторялись в сочетании с обновленной статистикой. После 2008-го и глобального экономического спада Палмисано продолжал реализовывать стратегию IBM, все еще продвигая ее как перемены так же, как и в предшествующие годы[865]. По-видимому, причин менять фундаментальную стратегию не было, так как она работала.