IBM. Падение и возрождение великой компании

«нацелена на развитие предыдущих успехов компании, обеспечивших «выжимание» 5 миллиардов долларов год за счет устранения неэффективности в ее глобальной системе снабжения. Задачей было использование сочетания реконструкции бизнес-процессов, модернизации технологий и реорганизации глобальных трудовых ресурсов в целях повышения качества и скорости реагирования, а также годового роста продуктивности с 10 до 15 процентов во всем портфолио услуг компании»[859]

.

Работа перешла к менее дорогим сотрудникам в Восточной Европе, Латинской Америке и Азии. Сервисные центры обеспечивали программирование и консалтинговую поддержку на глобальной основе; производство осуществлялось в Китае и других азиатских странах. IBM повторяла практику других глобальных компаний в плане мировой интеграции, информировала об этом других и сделалась образцом того, как осуществлять переходный процесс. Однако замечательными эти перемены делало то, что за пределами IBM ее «Дорожная карта» была публичным заявлением о том, какие финансовые показатели IBM наметила для себя к 2010 году, а также (если она их достигнет) как она будет в дальнейшем повышать стоимость своих акций. Поддержанная доверием со стороны Уолл-стрит и тем, что клиенты покупали продукты и услуги компании, эта тактика оказалась эффективной. Стоимость акций IBM возросла, чему способствовал одновременный выкуп компанией своих акций.

Однако «Дорожная карта», возможно, была слишком хороша, потому что по завершении ее успешной реализации Палмисано с помощью своей преемницы Джинни Рометти разработал продолжение, которое назвал «Дорожная карта – 2015» и которое было призвано повышать эффективность в дальнейшем. В то время как стратегия первой «Дорожной карты» вызвала негативное отношение айбиэмовцев в США, которые теряли свои рабочие места, теперь эта негативная реакция усилилась, стала глобальной и охватила руководителей, занимающих в корпорации высокие посты; они считали, что стратегия извратилась. Почему это произошло и каковы были последствия, мы рассмотрим в следующей главе, но в процессе реализации дополнительных реформ в период «Дорожной карты – 2010» Палмисано продолжал вести IBM к превращению в компанию, специализирующуюся на ПО и услугах, повышая при этом доход, прибыль и стоимость акций. Он потратил 25 миллиардов долларов на компании – разработчики ПО и одновременно продал наименее прибыльные части IBM. Он сумел контролировать расходы на оплату труда 426 000 айбиэмовцев, находящихся под его руководством.

Плавную смену руководства можно было наблюдать и в других структурах фирмы, например в совете директоров IBM. Члены совета появлялись и уходили тихо и спокойно: двое ушли в 2003-м, еще двое – в 2005-м, еще двое – на следующий год, по одному – в 2007-м и 2008-м, двое – в 2009-м, никто не ушел на следующий год; наконец, еще двое ушли в 2011-м (последний год правления Палмисано)[860]

. Преемники так же тихо заняли их места – это были несколько СЕО крупнейших клиентов и несколько лидеров некоммерческих организаций. Среди членов совета были также CEO глобальных предприятий – например, American Express, CEMEX, Eli Lilly, Emerson Electric и Caterpillar. Численность членов совета возросла.

Содержание сопроводительных писем Палмисано к его годовым отчетам, направляемым инвесторам, показывает, что стратегия IBM в целом оставалась неизменной. В общем, он год за годом практически повторял одно и то же. Финансовые показатели IBM в первую декаду двадцать первого века оставались стабильно хорошими. Это происходило на фоне кризиса доткомов в 1999–2002 годах, в ходе которого обанкротились тысячи IT-компаний, а затем еще и в 2008–2011 годах, когда жесточайшая глобальная рецессия привела к такому же концу другие компании. Доля рынка IBM увеличивалась во всех ее ключевых сферах бизнеса, причем компания выделяла миллиарды долларов на реинвестирование в НИОКР, на покрытие расходов на замену имеющихся сотрудников другими, на выплату инвесторам денежных средств в качестве дивидендов и на использование для выкупа своих акций на миллиарды долларов.