IBM. Падение и возрождение великой компании

Эдгар Х. Шейн, исследователь корпоративной культуры, утверждал, что преобразование институциональных культур является одной из самых сложных задач высших руководителей, причем сложность этой работы зависит от стадии развития компании – от рождения до «зрелости и упадка». Его типология оказала влияние на предыдущие главы, а его модель того, как происходит оздоровление компаний (история, рассказанная в главе 17), смыкается с изменением культуры корпорации. То, что делали лидеры IBM, отражает поведение, выявленное им в других компаниях и прослеживаемое нами далее[867]

.

Похоже, все в IBM всегда возвращается к ее «Базовым принципам», будь то версия Уотсона, восемь принципов Герстнера или обновленные три пункта Палмисано. Все они касались качества работы, сохраняли акцент на клиентах и внимании к их потребностям, а также затрагивали отношения между корпорацией и ее сотрудниками. Культура IBM – то, как сотрудники себя вели и во что верили, – оставалась источником всей политики компании, ее убеждений и методов, поэтому, когда в 1990-е Герстнер внес существенные изменения в стратегию компании, продолженные Палмисано и его командой в следующем десятилетии, эти изменения неизбежно должны были повлиять на три направления принципов. Во время написания этой книги IBM продолжала развиваться, а ее сотрудники – ощущать сдвиги в ее культуре.

Герстнер и его команда управленцев успешно усилили акцент IBM на нуждах клиентов, в принципе вернувшись к одному из традиционных подходов, давно исповедуемых компанией. В 1990-е сотрудники отмечали в опросах, что они понимали общую стратегию, считали, что получают все больше продуктов и инструментов для достижения целей компании, и видели, что оценки эффективности, вознаграждения и возможности карьерного роста все лучше соответствуют корпоративной стратегии. Они понимали, что в связи с переходом IBM с продаж оборудования на продажи услуг и программного обеспечения персоналу придется измениться. Несмотря на беспокойство по поводу своих пенсионных прав (и даже успешные иски к IBM по поводу восстановления некоторых из этих прав) и гарантий работы, они были в большей степени готовы соглашаться с перемещением кадров, чем в последующую декаду. Негативное отношение возникло после 15 лет сокращений, начатых при Акерсе, в результате чего были проведены переназначения более половины персонала, а тех, кто остался, заменяли новыми людьми.

Основным изменением культуры, которое нельзя игнорировать при написании истории IBM, был вопрос сокращений и перевода персонала на другие позиции по мере того, как IBM становилась глобально интегрированным предприятием. Постепенное сокращение льгот сотрудников было вторым острым моментом (особенно в том, что касалось пенсий, здравоохранения и выходных пособий). В 1990-е и в первую декаду нового тысячелетия, когда в IBM продолжались увольнения персонала и сокращение льгот, недовольство сотрудников возросло, тогда как корпорация все активнее проводила эти реформы. Вежливые фразы, используемые сотрудниками, чтобы выразить свою «озабоченность» этими переменами, уступили место более жестким высказываниям, а структуры разработки продуктов и услуг усилили свою внутреннюю борьбу за ресурсы.

Ситуацию усугубляло и то, что в конце 1990-х в экономиках стран Азии начался спад и кризис, в 2001–2002 годах экономики Запада тоже прошли через рецессию, а в 2008–2011 годах Великая рецессия охватила весь мир. Всякий раз при этом снижался спрос на услуги и продукты информационных технологий. В большинстве отраслей крупные компании реагировали на это поспешным сокращением персонала. Только в США в 2001-м работодатели увольняли примерно по 100 000 человек ежемесячно. Сокращения персонала и снижение издержек не прекращались и после того, как экономисты объявляли о завершении рецессии, так как в разных странах экономический кризис заканчивался в разное время. Что касается IBM, то, по-видимому, какой-то из ее рынков в разных странах всегда переживал рецессию.

Благородство, заключающееся в том, чтобы делать миру добро, и в понимании того, как работать эффективно, возможно, в итоге объясняет, почему IBM была иконой.