IBM. Падение и возрождение великой компании

Хотя эти жалобы продолжались и в 2010-е, разговоры все больше обращались к сокращениям. Они по большей части происходили в США, где численность сотрудников в 1990-е и в начале следующей декады была наибольшей, а трудовое законодательство – наименее ограничивающим. Объединение работников отслеживало эти сокращения, используя информацию, сообщаемую уволенными сотрудниками, и обзоры материалов прессы. Профсоюзный активист IBM Конрад сообщал, что в середине 1980-х в IBM США работало 230 000 человек, но к 2016-му их осталось лишь около 78 000, причем многих заменили на «множество подрядчиков, иностранцев, у которых была рабочая виза для специалистов (форма H1b), и зарубежных работников с электронными адресами us.ibm.com»[871]

. Некоторые сотрудники ушли из компании в связи с продажей их подразделений. Так, несколько тысяч человек перешли в Lenovo в 2014-м, когда IBM продавала некоторые части своего бизнеса этой китайской фирме; они последовали за теми, которые ушли ранее при продаже направлений жестких дисков и персональных компьютеров.

Сотрудники начали выражаться более резко: «Если у кого-то на верхнем уровне IBM еще остались мозги (в чем я начал сомневаться)» (30 ноября 2014-го). Существовало широко распространенное мнение, что людей увольняли (это называлось ресурсными акциями) для того, чтобы «CEO и руководство могли получать премии в конце года. Американским сотрудникам IBM необходим профсоюз, чтобы пресечь эту порочную практику» (13 октября 2014-го). В период между 2006 и 2016 годами к сокращению, судя по всему, были намечены сотрудники старшего возраста, и на сайтах работников началось обсуждение этой проблемы: «Это способ убрать пожилых сотрудников из платежных ведомостей» (1 мая 2012-го). Люди обвиняли корпорацию в том, что она стремится сократить расходы, чтобы не дать понизиться стоимости акций, и в связи с этим без колебаний переходили на личности: «Джинни останется единственным сотрудником» (2 апреля 2016-го)[872]

. Общее недовольство тысяч комментаторов было вкратце подытожено одним из британских сотрудников в начале 2016 года: «Теряя деньги акционеров, увольняя тысячи сотрудников, доведя дело до того, что клиенты бегут от компании как крысы с «Титаника», и выдавая высшему руководству премии, верхушка IBM показывает всем средний палец. Я не могу вообразить более отвратительную и оскорбительную для людей организацию. В «Голубом гиганте» царит разложение» (31 января 2015-го). Подобная риторика редко появлялась в письменном виде даже в середине 1990-х. Конрад счел множество критических излияний в адрес конкретных СЕО и руководителей слишком вульгарными и злобными, чтобы их выкладывать на сайте. Принцип «Семьи IBM» Уотсона-старшего перестал существовать.

Однако все это произошло не потому, что Палмисано недостаточно старался. Вспомним, что в течение первых двух десятилетий его работы в IBM «Базовые принципы» еще существовали. Когда пришел его черед управлять компанией, он еще верил, что общие ценности могли играть важнейшую роль, поэтому в 2003-м он обновил «Базовые принципы». В конце 2004-го он пояснял: «Я считаю, что прочная система ценностей имеет важнейшее значение для сплачивания и мотивации столь многочисленного и разнообразного персонала, который работает теперь в нашей компании. У нас работает почти треть миллиона сотрудников, обслуживающих клиентов в 170 странах. Сорок процентов из них не ходят ежедневно на работу в учреждения IBM; они работают в организациях клиентов, дома или в мобильном режиме». Для него было важно, что «половина сегодняшних сотрудников работают в компании менее пяти лет в силу недавних приобретений и нашей сравнительно недавней практики найма опытных специалистов». Он не мог им приказывать. Управление по принципу «сверху вниз» оказалось неэффективным в 1980-е, тогда как набор ценностей, исповедуемых сотрудниками, позволил бы людям выполнять свою работу и тогда, когда рядом не было начальства, указывающего им, что делать. «Люди, а не продукты становятся вашим брендом», что отсылает нас к мысли Иваты[873]. Когда Палмисано обнародовал три своих новых принципа, их быстро загрузили на свои компьютеры более 200 000 сотрудников, и их ответы включали жесткую критику по поводу того, что IBM не действует в соответствии с этими принципами; при этом очень мало кто критиковал смысл этих идей. IBM сохранила определенную часть уотсоновской философии, выраженной в «Базовых принципах». Именно несоответствие между ценностями и действиями создавало столь сильную напряженность во время правления Палмисано и его преемницы.

Подведение итогов