IBM. Падение и возрождение великой компании

Начиная с 1990-х сотрудники в США сделали немыслимую вещь: они попытались организовать профсоюз там, где у IBM было производство, – в Берлингтоне, штат Вермонт; Эндикотте и соседних городах; в Остине, штат Техас; в Роли, Северная Каролина; а также на Западном побережье страны. Формировались группы – например, IBM Global Union Alliance (глобальное профсоюзное объединение IBM), включившаяся в борьбу совместно с созданной ранее Alliance@IBM. Эту последнюю организацию спонсировал профсоюз американских работников связи (Communications Workers of America), который пытался объединить в профсоюз заводских рабочих IBM начиная с 1970-х. Ни на одном предприятии сотрудники не смогли организовать профсоюз, хотя в ходе этих усилий они создали веб-сайты, на которых собирали информацию о сокращениях, отвечали на вопросы об условиях выплат выходных пособий и обсуждали слухи. Тысячи айбиэмовцев и бывших сотрудников посещали эти сайты и оставляли там свои комментарии. Хотя изначально эта деятельность возникла в США, к 2010-му она сделалась глобальной. В отдельные периоды, когда сокращения сотрудников учащались, эти сайты посещало больше айбиэмовцев, чем те, которые спонсировала IBM и которые были посвящены ее продуктам и новостям.

На фоне столь высокой текучки кадров возникает вопрос: почему айбиэмовцы не смогли самоорганизоваться в профсоюзы, чтобы замедлить темпы сокращений и предотвратить снижение выходных пособий, или хотя бы бороться с выдвинутыми против IBM и других изготовителей чипов обвинениями в загрязнении воды в Фишкилле и Эндикотте, штат Нью-Йорк? Ли Конрад (р. 1949), наиболее заметный лидер-организатор среди сотрудников IBM, пришел к выводу, что их неудача объяснялась несколькими причинами. Во-первых, IBM инициировала слишком много реорганизаций, включая продажу целых направлений бизнеса и подразделений. Во-вторых, стратегия IBM, предусматривающая пошаговые, а не массовые сокращения, заставляла людей воспринимать увольнения как некую новую норму, а не как внезапный кризис. В-третьих, Конрад отмечал, что сотрудники IBM были чрезмерно консервативными и слишком боялись потерять работу, чтобы подвергнуть себя риску, начав самоорганизовываться; кроме того, это отношение подпитывалось недоверием к профсоюзам, существующим десятки лет. В-четвертых, айбиэмовцы отказывались отдавать себе отчет в том, что будут следующими кандидатами на увольнение (сказывалась инерция старых «Базовых принципов»). Руководство (главным образом отделы кадров) тщательно работало над тем, чтобы ограничить влияние организаторов профсоюзов, и оказалось в этом успешнее, чем они. По словам Конрада, основной причиной, по которой айбиэмовцы не могли создать профсоюзы в США, были структурные изменения, вызывавшие хаос и неразбериху в течение трех десятилетий[869]

. Во многих странах Европы сотрудники десятки лет состояли членами профсоюзов и советов работников, как того требовали законы этих стран.

В новом столетии жалобы сотрудников оставались на удивление единообразными и предсказуемыми. Люди критиковали глав IBM за то, что тем платили огромные деньги, тогда как сотрудников сокращали. Палмисано должны были выплатить 5 миллионов долларов, а 6 марта 2006-го на организационном веб-сайте отмечалось: «У нас на заводе IBM в Фишкилле нам говорят, что подработки не разрешены и увеличение зарплат не предвидится». Аналогичные протесты возникли в 2014-м, когда Рометти выплатили многомиллионную премию, несмотря на то что в предшествующем году доходы и стоимость акций IBM понизились. Жалобы сотрудников на условия работы распространялись по Интернету. В посте от 28 января 2006 года говорилось: «Я присутствовал при ряде звонков, которые ранее принимали персонал в США или люди, которые хорошо говорили по-английски и понимали этот язык. Теперь значительную часть этих звонков обслуживает персонал из Бразилии и Аргентины. Половину времени никто не понимает, что там несет человек на другом конце»[870]. Указания на то, что все CEO работали в период, когда главам компаний вообще хорошо платили, или утверждения, что СЕО IBM получали менее щедрую компенсацию, чем СЕО в других компаниях (за исключением Герстнера, компенсация которого была очень высокой), не влияли на отношение сотрудников к вознаграждению руководства. Многие считали, что руководителям переплачивают за неэффективную работу, тогда как рядовым сотрудникам отказывали в повышении заработной платы и увольняли их, чтобы сократить коммерческие и административно-хозяйственные затраты IBM.