IBM. Падение и возрождение великой компании

Конец пребывания Палмисано у руля совпал с началом быстрого отката от энергии и успехов, достигнутых в эпоху после 1994 года. Следующая эпоха, когда правила Рометти, ознаменовалась финансовыми недопоступлениями и проблемами, дополнительным оттоком сотрудников IBM, тупиковой стратегией, сменившейся другой, получившей более широкую поддержку (то, что Рометти называла «перезагрузкой»), и появлением нового подхода к ведению бизнеса IBM. Те, кто думал, что IBM сумеет и далее двигаться на волне успеха, основанного на принятых Герстнером и Палмисано мерах, ошиблись. Что же произошло? Насколько плохи были дела? Так как IBM была компанией, от которой зависело множество клиентов, ответы на эти вопросы имели решающее значение для них, сотен тысяч айбиэмовцев и будущего таких аспектов, как предсказание погоды, решение фундаментальных вопросов здравоохранения, а также использование искусственного интеллекта, более известного как когнитивные вычисления. Все эти вопросы являются темой главы 19.

Глава 19

Снова трудные времена и еще одна трансформация

Мы более не прогнозируем получение операционной прибыли на акцию в размере 20 долларов в 2015 году.

Финансовый директор IBM Мартин Шретер, октябрь 2014 г.

19 января 2017-го финансовый директор IBM сообщил, что за девятнадцать кварталов руководства Джинни Рометти доход IBM уменьшился, а бизнес компании в сфере оборудования сокращался еще быстрее. Однако многие аналитики и акционеры высказывали свое одобрение, так как источник доходов показывал, что IBM переходила от малоприбыльных направлений бизнеса к направлениям с бо́льшим потенциалом в плане прибыли (программное обеспечение, аналитика и искусственный интеллект), и особенно к облачным вычислениям, которые были еще более перспективными в сочетании с искусственным интеллектом. Для крупнейшего IT-провайдера участие в этом секторе имело важнейшее значение. Начиная с 2012 года доходы IBM продолжали падать, и компания сократила тысячи сотрудников, тогда как тысячи других были наняты. Моральный дух сотрудников тоже ухудшался. Только половина сотрудников были готовы рекомендовать своим друзьям работу в IBM[877]

. В предыдущие десятилетия тысячи людей работали, чтобы их дети смогли устроиться в «Голубой гигант». В 2013-м СМИ и клиенты громко сетовали на то, что дела в IBM идут плохо. Сотрудники твердили об этом более десяти лет. В свою защиту высшее руководство уверяло, что компания переходила от оборудования к услугам и ПО, например, к облачным вычислениям и аналитике, позднее – к безопасности и мобильности, и рекомендовало проявлять терпение и понимание. Аналитики одобряли эти меры, но выражали недовольство их реализацией: продажи оборудования падали быстрее, чем повышались доходы от новых «императивов». Они хотели результатов в текущем квартале, но руководители понимали, что для реализации серьезных изменений нужны годы. Вопрос состоял в том, сумеют ли они переключиться (на их языке – «трансформироваться») достаточно быстро, чтобы удержаться на плаву, а затем задать направление в изменении информационных технологий и политики закупок их клиентов.

Отраслевые обозреватели сетовали, что IBM пришла к шапочному разбору, особенно в отношении облачных вычислений. Дорожные карты и их цели слишком долго доминировали в качестве рабочей мантры компании. Наконец осенью 2014-го компания отказалась от своей стратегии дорожных карт; это произошло после пяти лет жалоб со стороны тысяч сотрудников, которые утверждали, что эта стратегия подрывала способность IBM добиваться успеха, отвлекала внимание от фокусирования на клиентах и инновациях в сфере продуктов и стимулировала чрезмерное снижение издержек и крупные сокращения персонала. IBM оказалась в опасном положении, стараясь идти в ногу с меняющимися конкурентами, появляющимися технологиями и, соответственно, с тем, что покупали клиенты, тогда как разъяренные бывшие сотрудники тоже становились клиентами – то есть, вполне возможно, будущими ядовитыми пилюлями для компании. Момент перехода к новым технологическим режимам представляет собой большой интерес для исследователей истории бизнеса, а не только для специалистов по истории экономики, интересующихся технологическими инновациями и их влиянием. В то время как такими исследователями, как Маргарет Б. У. Грэм, Дэвид К. Мауэри и Ричард Нельсон (если упомянуть наиболее выдающихся), была проведена большая работа по изучению, допустим, методов НИОКР, гораздо меньше исследований посвящены тому, как реагировали отдельные команды руководителей высшего звена; поэтому данная глава проливает свет на вопрос управления преобразованиями[878].