IBM. Падение и возрождение великой компании

Эта глава посвящена недавним событиям в IBM, хотя нашему рассказу недостает ясности, которую обеспечивает ретроспективный исторический взгляд. IBM остается компанией, в которой работает множество талантливых, прекрасно образованных, опытных людей, несмотря на то что слишком многие из них испытывают недовольство, и ее поддерживают рынок, специалисты по ценным бумагам, инвесторы и клиенты. Как нам расценивать эту ситуацию? Она началась с тупиковой стратегии, выправление которой заняло слишком много времени, однако – и это важнейшая особенность IBM – со временем руководство изменилось и осознало необходимость воздать должное старым методам, упразднить их и заменить новыми. Я описываю стратегию компании до того этапа, когда возникла необходимость ее заменить, оцениваю тяжелейшую проблему сокращения сотрудников и найма новых людей и рассматриваю эти действия в контексте старых «Базовых принципов» IBM и злободневных вопросов современных реалий. Затем я описываю текущую стратегию бизнеса IBM. Важно завершить эти темы обсуждением искусственного интеллекта – айбиэмовской системы Watson, так как сегодня она является основным технологическим и маркетинговым приоритетом фирмы. Притом что описанные события все еще продолжаются, пока эта книга уходит в печать, их описание выполнено языком историка. Те, кто знаком с работами таких исследователей, как Альфред Д. Чандлер-младший, Луис Галамбос и Джеффри Джонс, и таких отраслевых обозревателей, как Гидеон Гартнер в 1970-е и 1980-е и Кевин Келли в 1990-е и следующую декаду, увидят, что именно они сформировали мой разбор положения IBM после трагедии 11 сентября. Мы наблюдаем проявления того, что, как показали Мартин Кемпбелл-Келли и Дэниел Гарсиа-Шварц в их истории компьютерной индустрии, «живучесть компаний определяется затертым, но глубоко верным выражением нашей эпохи – постоянным преобразованием», и только те, кто «адекватно реагировал на быстрое развитие технологий и рынков, были способны выживать и процветать»[881]

. IBM переживала преобразования в век, когда в жизни людей продолжали происходить улучшения, ставшие возможными благодаря непрерывному развитию информации, знаний и благосостояния, которое исследователь оптимизма и прогресса Стивен Пинкер основывал на призыве «Дерзай знать!». Продукты IBM остаются в центре этого 250-летнего стремления человечества к Просвещению

[882]

. Такова центральная тема истории IBM в двадцать первом веке. Читатель заметит, что в этой главе тон и глубина детализации изменяются, так как мы переходим к намерениям руководства и меньше акцентируем внимание на том, что IBM делала. Это объясняется спонтанностью разворачивающихся событий.

От «дорожной карты – 2015» к «дорожной аварии – 2015»

В первую декаду нового тысячелетия высшее руководство компании ослабило акцент, который Герстнер делал на нуждах клиентов, уделяя большее внимание повышению «акционерной стоимости» как своей основной миссии и меньше педалируя потребности остальных заинтересованных лиц, в первую очередь работников. Хотя для многих крупных американских корпораций, котируемых на бирже, приоритеты были аналогичными, IBM, пожалуй, представляла собой крайний случай, олицетворение финансового инжиниринга. Это не означает, что IBM повернулась к клиентам спиной – ничуть не бывало. Сотрудникам казалось, что фирма стала меньше ценить их труд. Ничто так сильно не отражало отход от существовавших ранее приоритетов, как «Дорожная карта – 2010» и еще больше – «Дорожная карта – 2015». Первая оказалась эффективной, а вторая привела к снижению доходов. Продуктивность IBM упала, а ее доли рынков в таких ключевых сегментах, как облачные и мобильные вычисления, сокращались в течение почти пяти лет. Значимость воздействия, оказанного двумя стратегиями дорожных карт на результативность IBM, сравнима с воздействием стратегий, инициированных Джоном Опелем в начале 1980-х. В случае дорожных карт остатки культуры уотсоновской эпохи уже достаточно разрушились, чтобы снова вызвать вопросы о жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Как же появилась в IBM стратегия дорожных карт?