IBM. Падение и возрождение великой компании

Вспомним, что в 2006-м Сэм Палмисано объявил о создании «Дорожной карты – 2010», в которую в качестве финансовой задачи закладывалось повышение чистой прибыли на акцию к 2010 году, чего IBM добилась главным образом за счет сочетания сокращений персонала, продажи малоприбыльных частей компании, выкупа своих акций и последовательного сокращения неоправданных и дублирующих расходов. Занявшись этим, компания пристрастилась к сокращениям персонала и расширенному применению финансовых стратегий, которые айбиэмовцы и биржевые аналитики все чаще называли схемами. Усилия по развитию IBM посредством продаж и разработки новых продуктов затормозились. В середине 2015-го Палмисано разъяснял свои резоны для реализации той первой дорожной карты; тогда сотрудники резко критиковали вторую дорожную карту, и к ним присоединялось все больше аналитиков рынка, отраслевых обозревателей и инвесторов, которые опасались, что IBM ринулась к своей цели с такой энергией, что это ослабило ее конкурентоспособность. Палмисано утверждал, что, хотя инвесторы требовали поквартальных улучшений от всех компаний, такой подход не имел смысла при управлении фирмой. Он признавал: «Однако инвесторы хотят получить некоторое представление о том, куда вы движетесь, чтобы решить, инвестировать в вас средства или нет. Это весьма справедливое требование». И продолжал: «Поэтому мы разработали то, что можно было бы использовать в качестве программы действий и было целесообразным: «Дорожную карту – 2010», призванную обеспечить повышение с 6 до как минимум 10 долларов на акцию». Он отрицал, что это был финансовый целевой показатель, уверяя, что это «долгосрочная перспектива того, каким может стать положение IBM через четыре-пять лет. Это был способ угодить акционерам без ежеквартальной гонки». Но поставьте перед айбиэмовцем цифру, и он помчится за ней, как борзая за зайцем[883]

. Дорожная карта стала целью, определяющей многие решения и действия в период с 2006 по 2010 год.

Стоимость акций IBM оставалась высокой, как и кассовая ее прибыль. IBM продолжала выплачивать щедрые дивиденды, а ее высшее руководство радовалось росту своих акционерных опционов, однако за эти результаты IBM платила немалую цену: замедлялось ее реагирование на новые рыночные условия (примером может служить ее запоздалое вхождение в сферу облачных вычислений)[884]

. В прошлом способность IBM реагировать на изменения рыночных условий обычно соответствовала темпам, которые требовались ей для оптимизации сбыта и прибыли или для небольшого опережения конкурентов, как это было в 1960-е и 1970-е. Нужно отдать должное Палмисано: в его правление компания приобрела консалтинговую часть PwC, что было поистине вкладом в будущее фирмы; кроме того, были реализованы глобальные системы производства и предоставления услуг. Эти действия были эффективными.

Уолл-стрит понравились смелость и уверенность, с которыми была анонсирована и реализована «Дорожная карта – 2010», так как она обещала предсказуемую прибыль на акции IBM. Однако сотрудники отнеслись к ней враждебно, потому что стали увязывать ее с сокращениями дорогостоящего американского персонала, которые начали проводиться практически сразу после принятия этой программы, чтобы ее поддержать. Клиенты поначалу не заметили какого-либо воздействия на их обслуживание, выполнявшееся IBM, но к 2010 году их мнение изменилось. Между тем пресса восхищалась тем, как, судя по всему, замечательно управляется компания; это приятное обстоятельство объяснялось как их наивными представлениями о том, что творилось внутри IBM, так и отличной работой руководства айбиэмовских служб маркетинга и СМИ. Как выразился один из инсайдеров Уолл-стрит, «ни одна открытая акционерная компания, какую только можно припомнить, не умеет лучше запудривать мозги сливкам Уолл-стрит, убеждая их, что дело в шляпе, хотя на самом деле оно не настолько в шляпе, как может показаться»[885]. Вооруженные подробным планом, как добиваться нужных «цифр», стратеги и финансовые структуры в Армонке порекомендовали Палмисано новую дорожную карту, целью которой было достижение к 2015 году прибыли на акцию в размере 20 долларов. Он и его совет директоров согласились с этой стратегией по тем же причинам, что и с первой, причем дополнительным стимулом было то, что «Дорожная карта – 2010» оправдала себя, позволив превзойти свои запланированные цели (удалось достичь уровня 11,52 доллара) и обеспечив достижение исходной цели с опережением на год[886]. Решение об анонсировании второй дорожной карты было принято при участии многих руководителей высшего звена, но Палмисано приписал его себе.