IBM. Падение и возрождение великой компании

Каждый годовой отчет в тот период и многочисленные выступления Палмисано и Рометти перед сотрудниками и публикой четко давали понять, что центром внимания была «Дорожная карта – 2015». Один из участников ежеквартальной аналитической телеконференции IBM вспоминал, что такие мероприятия «вели финансовые директора, и фокусировались они строго на цифрах: на величине дохода, на размере кассовой прибыли, на объемах выкупленных акций и на размере чистой прибыли. И особенно – на размере чистой прибыли на акцию». Он добавлял: «CEO никогда не участвовали в телеконференциях, и ни один руководитель бизнеса не обсуждал свое направление. Никто не рассказывал об успехах и не выделял кого-то из клиентов. Речь шла только о маржах, о валютах, о так называемых разовых платежах и о так называемых разовых доходах, о ставках налогообложения и о том, как все это сказывалось на чистой прибыли на акцию в данном квартале. И в особенности о том, что эта прибыль на акцию означала для «дорожной карты прибыли на акцию» (выделено аналитиком)

[890].

Стаж работы Рометти был больше, чем у всех остальных инициаторов «Дорожной карты – 2015». Получив ученую степень в Северо-Западном университете, она начала работать в IBM в 1981-м в качестве системного инженера (в бренч-офисе в Детройте, штат Мичиган). Умная, умеющая хорошо выражать свои мысли, уверенная и энергичная, она быстро продвигалась по карьерной лестнице в 1980-е и 1990-е, главным образом в секторе услуг. В 2002-м она стала руководителем, на которого была возложена основная ответственность за поглощение консалтинговой части компании PwC в рамках продолжения стратегии перехода IBM к услугам и консалтингу. В 1980-е и в начале 1990-х коллеги отмечали, что ей были свойственны напористость и большое самомнение. Заняв руководящий пост, она предпочитала использовать местоимение «я», а не «мы» в отношении достижений ее отделения; при этом она заслужила репутацию начальницы, нелояльной по отношению к своим подчиненным. В IBM было принято более уважать людей и учитывать их потребности, а также проявлять скромность в отношении своих достижений на публике. На одной внутренней презентации Рометти устроила разнос своим управленцам, отвечающим за обслуживание, и менеджерам за то, что они проявляли больший интерес к своим семьям, чем к бизнесу IBM. На следующий день она разослала присутствовавшим электронное письмо, содержание которого, возможно, было ближе к извинению, чем все, что она когда-либо заявляла публично. Ее манера выражаться и вести себя сопутствовала ей в течение всей ее карьеры, и ее все больше критиковали за то, что она «никогда вас не прикроет». Один менеджер, у которого она была в подчинении, находил ее «не располагающей к себе» и не обладающей сильными «лидерскими качествами»[891]

. Люди отмечали, что она не умела вдохновлять работников и относилась к ним, используя ее собственный термин, как к «ресурсам» (это слово раздражало многих айбиэмовцев). По мере продвижения к позиции главы компании, которую тогда занимал Палмисано, у нее появились соперники, с которыми нужно было считаться. Один из них, Стивен А. Миллз, старший вице-президент прибыльного бизнеса программного обеспечения, приближался к пенсионному возрасту. Другой, Роберт Моффат (р. 1956), ранг которого был аналогичен рангу Миллза и который руководил Группой систем и технологий (оборудования), оказался в центре скандала, связанного с сексом в обмен на инсайдерскую информацию в 2009 году. Он был уволен, осужден и отсидел шесть месяцев в федеральной тюрьме[892]. Будучи доверенным лицом Палмисано, он также нес ответственность за многие тысячи сокращений сотрудников и, соответственно, был непопулярен в широких кругах американского производственного персонала IBM.

Рис. 19.1

Вирджиния Мари «Джинни» Рометти занимала позиции председателя совета директоров, президента и СЕО IBM начиная с 2012 года, в трудный период истории IBM.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM