IBM. Падение и возрождение великой компании

Итак, Рометти отвечала необходимым требованиям и не имела соперников, поэтому ее назначение на должность СЕО было обоснованным. Этому способствовали ее харизма и то, что она хорошо работала за пределами IBM, что было чрезвычайно важно при взаимодействии с клиентами, инвесторами и средствами массовой информации. В подразделении услуг считали, что она умеет снижать расходы и сокращать персонал, чтобы добиться своих целевых показателей, но работает слабее, когда нужно реализовывать стратегии, направленные на рост доходов. Она уделяла финансовым стратегиям больше внимания, чем уделял Палмисано, и гораздо меньше – расширению бизнеса и заботе о культуре продаж, которая так долго работала на благо IBM. Она поддерживала переход к программному обеспечению и услугам. Она связала свою судьбу с судьбой Палмисано. По случаю своего назначения на должность CEO в 2011-м она заявила: «То, что вы увидите, является развертыванием имеющейся у нас стратегии», и, как писала New York Times,

поставила себе в заслугу то, что «приложила руку к ее разработке»

[893]

. Она оказалась скорее технократом, чем вдохновляющим лидером, и по типу была ближе к Палмисано и Акерсу, но резче, чем они.

Центральный элемент лидерства Рометти зиждился на управлении финансовыми результатами и акционерной стоимостью. В апреле 2012-го она провела свое первое собрание акционеров в Чарльстоне, штат Южная Каролина. Она отчиталась о «слабых» прибылях в первом квартале (что было, к несчастью для IBM, предвестием грядущего), но подчеркнула важность стратегии; 15 миллиардах долларов, потраченных на выкуп акций, и 3,5 миллиарда дивидендов – на 15 процентов больше, чем в предыдущем году. Она с гордостью объявила, что IBM потратила 6,3 миллиарда долларов на НИОКР, что казалось скудноватым по сравнению с другими цифрами, которые она приводила. Она утверждала, что «с начала 2000-го мы принесли вам 133 миллиарда долларов в виде дивидендов и выкупа акций, одновременно инвестировав 81 миллиард в капиталовложения и поглощения и потратив около 70 миллиардов на НИОКР»[894]. Глобальная экономика находилась на разных стадиях спада или ослабления. На этом годовом собрании акционеров она повторно подчеркнула свою твердую поддержку «Дорожной карты движения в будущее».

К июлю доход IBM сократился всего на 3 процента, несмотря на продолжающийся спад глобальной экономики, зато чистая прибыль выросла на 6 процентов, что стало возможным благодаря жесткому контролю над расходами. Сотрудники жаловались, что Рометти добилась этого за счет сокращения их коллег. К октябрю стало казаться, что для IBM наступал период непрерывных разочарований. Фил Гуидо, руководитель североамериканского подразделения сбыта, сказал своим сотрудникам, что «этот квартал был для нас неудачным», так как они не смогли добиться роста доходов. Он винил клиентов в том, что те откладывали решения о закупках, ожидая выпуска новых продуктов. Он также обвинял в плохой работе команды продавцов, используя фразы вроде «у нас были проблемы с эффективностью исполнения». Плохие новости продолжали поступать. В первом квартале 2013-го доходы не возросли, несмотря на постоянные приобретения компанией фирм – разработчиков ПО. И без того сокращающиеся доходы от услуг упали еще на 4 процента.