IBM. Падение и возрождение великой компании

Очевидным источником проблем IBM также является чрезвычайно спорный момент – усиливающийся акцент на финансовых и бухгалтерских факторах в ущерб инвестированию в технологии и навыки, необходимые для удовлетворения меняющихся предпочтений клиентов в период, когда технологии развивались «с нешуточной скоростью» (выражение, которое использовал Сэм Палмисано). Такая фиксация на финансовых стратегиях с целью укрепления позиций компании была коренной причиной сокращения доходов IBM и вытеснения стольких людей, которых ранее называли членами «семьи IBM». Дорожные карты не были началом поворота в сторону акционерной стоимости. Это началось еще в 1990-е, в меньшей степени при Акерсе, который был вынужден снижать расходы и сокращать сотрудников, но делал это не так агрессивно, как его преемники. Один из критиков IBM обвинял ее в том, что «сегодняшние [2014] лидеры IBM полностью изолированы и защищены от воздействия долгосрочных последствий их решений. Люди, владеющие компаниями, управляют ими так, чтобы они были жизнеспособными в течение длительного времени. Лидеры IBM об этом не заботятся»[952]

. Палмисано убедил акционеров в необходимости поддерживать и повышать стоимость акций IBM, спрогнозировав повышение прибыли в обеих дорожных картах. В 2014-м инвесторы и брокеры жаловались, что IBM настолько сильно сокращала издержки, что не могла финансировать разработку новых продуктов и услуг или даже предоставлять качественные услуги в рамках своей текущей деятельности.

Вторая проблема касалась стратегии IBM в период между 2000 и 2015 годами. Ее ключевые направления деятельности недополучали ресурсы, так как деньги и люди были брошены на несколько «крупных ставок». Обозреватели отмечали, что IBM требовалось предпринять такие смелые шаги, чтобы обеспечить крупные краткосрочные прибыли за счет более надежных старых направлений деятельности. По этому вопросу давно ведутся дебаты, но клиенты разрешили эти споры тем, как тратили свои деньги на IT. Они стали переходить на облачные вычисления. Хотя высшее руководство IBM знало об этой тенденции еще в 2007 году, тогда оно справедливо рассудило, что большинство клиентов продолжали использовать вычислительные системы в центрах обработки данных. Ситуация начала меняться лишь около 2010-го, когда большинство провайдеров облачных сервисов расширили свои предложения. IBM реагировала на эти сдвиги медленнее, чем, например, Amazon. Руководство IBM это признало. Критики утверждали, что IBM нужно было расширять бизнес в сфере оборудования, а не продавать свои компьютерные активы ради быстрого получения денежных средств в 1980-е, 1990-е и в начале следующего десятилетия.

Аналогичные упреки выдвигались в отношении ее бизнеса в сфере программного обеспечения. Критики полагали, что IBM не понимала, как достаточно быстро обеспечить предоставление гибких новых услуг. Они ставили под сомнение ее решение о покупке более 120 компаний, у которых имелись активы и навыки, которые требовались безотлагательно, например патенты и продукты. Когда в 2006–2014 годах эти приобретения были сделаны, казалось, в IBM теперь полным-полно разных фирм, однако Армонк хотел приобрести фирмы по разработке программного обеспечения, которые могли бы поддержать его императивы. Перед IBM стояла задача интеграции этих приобретений с целью сокращения издержек при одновременном согласованном выходе на рынок; к 2012-му эта деятельность была в разгаре. К 2016-му бизнес компании в сфере программного обеспечения был в основном ориентирован на облачные и когнитивные вычисления.