IBM. Падение и возрождение великой компании

Однако основным поводом для беспокойства и источником критики были услуги – казалось бы, крупнейшее средство получения доходов IBM. Услуги были чрезвычайно прибыльным бизнесом по сравнению с оборудованием. Чтобы сократить расходы, IBM перенесла обслуживание клиентов в менее дорогие страны, например в Индию, где это обходилось ей на 80 процентов дешевле, чем в США. Парадоксальным образом значительная часть снижения издержек и сокращений персонала приходилась на направление услуг. IBM и другие IT-компании могли себе позволить погрузить индийских сотрудников в самолет и перевезти их в США. Американские сотрудники и клиенты начали жаловаться на низкое качество обслуживания. Даже то, как IBM управляла своим бизнесом в сфере услуг, подвергалось нападкам. Более десяти лет ее обвиняли в том, что она вела свою бухгалтерскую и операционную отчетность в гроссбухах. Хотя это в некоторой степени правда, со временем IBM все же инвестировала средства в инструменты, позволяющие отслеживать, например, оплачиваемые часы; однако обвинения в недостаточных вложениях в инструменты управления так никуда и не делись. Чтобы выжать дополнительную продуктивность из сотрудников, были увеличены плановые показатели по количеству часов, за которые они должны были выставлять клиентам счет. В первые годы нового тысячелетия в мире IT-услуг считалось нормальным выставлять счета за 65–75 процентов времени работников. При таком раскладе оставалось[953]

[954]

время на обучение, отпуска, праздники, внутренние совещания и пребывание на больничном. К 2012 году целевые показатели по тарифицируемым часам во многих случаях выросли до 95 процентов, а иногда и до 100 процентов. Сотрудники жаловались, но безрезультатно[955]

. Те, кто не выставлял счета в соответствии с требуемыми объемами, становились кандидатами на увольнение.

По мере концентрации внимания IBM на своих императивах их реализация становилась предметом критики, которая выливалась на руководство в ходе интервью с журналистами и презентаций во время конференций. Критики отмечали, что IBM слишком медленно переходит к облачным вычислениям и слишком завышает цену на свои услуги по аналитике, тогда как Microsoft настойчиво продвигалась вперед в области технологии мобильных услуг (притом что IBM и Apple вступили в партнерские отношения, чтобы развивать эти возможности). То обстоятельство, что председатели правления IBM в своих годовых отчетах ставили во главу угла интересы инвесторов, рассматривалось как еще один пример того, что IBM отдалялась от своего исторически сложившегося представления о том, что клиент прежде всего. Главным, что критики считали неправильным в IBM в эпоху после 2010-го, было качество ее преобразований. Компания слишком медленно реагировала на изменяющиеся рыночные условия, инвестировала слишком мало средств и сохраняла пристрастие к финансовому инжинирингу. Однако недостатки, отмечаемые в IBM, проистекали из ее одержимости акционерной стоимостью. Питер И. Грейлих, пенсионер IBM, подготовил исчерпывающий анализ этих финансовых вопросов. Он сделал вывод, что из-за акцентирования акционерной стоимости исторически сложившееся внимание IBM к другим ее заинтересованным лицам отошло на второй план. Томас Уотсон-старший считал, что в число заинтересованных лиц входят сотрудники и клиенты, а не только инвесторы и аналитики. Кредо Уотсона просуществовало до начала 1990-х, хотя подрастеряло свою значимость, наводя на мысли о том, что основа текущих трудностей IBM заключалась в неадекватности ее реагирования на условия рынка. После изучения финансовых показателей IBM Грейлих пришел к заключению, что «начиная с 1999 года IBM не удавалось оптимизировать доход, оптимизировать прибыль и обеспечить хороший доход своим акционерам». Вместо этого IBM «вкладывала средства в бумаги, увеличивала риск для акционеров, разрушала моральный дух сотрудников, играла в финансовые игры и подвела все заинтересованные круги»[956]

.

Трудно игнорировать оценки Грейлиха. В неизменных долларовых ценах 1999 года продуктивность структур сбыта IBM сократилась более чем на 40 процентов, а в современных долларах – почти на 20 процентов. Чтобы получить эти цифры, берется доход компании и делится на количество сотрудников. Сотрудники отмечали, что снижение продуктивности можно было объяснить недоработками внутренних процессов и процедур, призванных помогать им в решении повседневных задач. Как и многие другие крупные предприятия, IBM была больше заинтересована в прибыли, чем в доходах, поэтому избавлялась от менее прибыльных направлений бизнеса и приобретала фирмы, обещающие больший потенциал[957]. В 2017-м сотрудники обеспечивали такую же прибыль на человека, как и в начале века; это означало, что IBM оставалась рентабельной, но не умела оптимизировать прибыль. Конкуренты оптимизировали прибыль в большей степени, чем IBM.