IBM. Падение и возрождение великой компании

С течением времени культура IBM эволюционировала. С 1920-х по 1970-е центром притяжения большинства идей, представлений и действий был клиент. Начиная с 1970-х и в течение всех 1980-х доминировали продукты. Герстнер снова перенес акцент на клиента, но те, кто пришел после него, сделали приоритетом акционерную стоимость. Перенесение акцента с клиента на продукт и обратно происходило в рамках культуры IBM и ее «Базовых принципов», в то время как восприятие корпоративным центром всегда присутствующей акционерной стоимости лежало вне пределов ранее существовавших подходов. Последствия столь сильного упора на финансовую тактику позволяют объяснить, почему многое из случившегося в IBM в первую декаду нового тысячелетия является, судя по всему, отступлением от предыдущих успешных организационных приоритетов. Например, именно в ту декаду высшее руководство IBM ввело систему аттестации всех сотрудников, что привело к практике назначения квот на начисление низких оценочных баллов («3»). IBM добавила еще одну систему оценок, согласно которой руководители присваивали баллы от 1 до n всем сотрудникам своих отделов. Ранжирование облегчало выявление тех, от кого следовало быстро избавиться. Оно не приводило к конкуренции сотрудников между собой; скорее они противились подобному поведению, так как сложность их работы требовала сотрудничества с коллегами[965]

. Спустя много лет, в 2016-м, новая система аттестации отказалась от ненавистного процесса ранжирования; это приблизило IBM к ее старым методам.

В первую декаду нового тысячелетия яблоком раздора среди айбиэмовцев со стажем и тех, кто был уволен или вышел на пенсию, являлись подходы компании к продажам – «Методы IBM», о которых в 1980-е говорил Бак Роджерс, а до него – Томас Уотсон-старший, сформулировавший их почти на полвека. Именно этот акцент на роли продаж и услуг обеспечивал появление продуктов, в которых нуждались клиенты, содействие, которое, по их мнению, было им необходимо, и работу айбиэмовцев, готовых прилагать все силы для оказания им помощи, защиты и поддержки. Заводские работники IBM порой негодовали по поводу престижа, которым пользовался персонал отделов продаж, но обе категории работников понимали, что несут коллективную ответственность перед клиентами. Клиенты, конкуренты и отраслевые обозреватели считали эту культуру и высокий уровень айбиэмовских продавцов IBM одной из главных причин, по которым IBM процветала десятки лет. На сегодняшний день эта культура подвергается угрозе уже более десяти лет (чаще всего ненамеренно, но все же подвергается).

Рометти никогда не работала продавцом, получающим квоты на продажи, и к моменту, когда она стала отвечать за руководство структурой сбыта, она была руководителем высшего звена и руководила также направлением услуг и консалтинга. Она могла уверять, что, хотя и не сформировалась в культуре продаж, как, например, Кэри, Опель, Акерс и Палмисано, она понимала эту культуру. Конечно, это не было равнозначно тому, чтобы испытать ее на себе. Не шло на пользу делу и то, что работавшие на нее финансовые директора IBM жаловались аналитикам, будто отчасти причиной невыполнения компанией планов по финансовым показателям были «проблемы с реализацией продаж»; персонал службы сбыта находил это оскорбительным. Тем не менее подобные обиды не уничтожали их стремления соответствовать стандартам этой культуры, так как их работа, карьерное продвижение и доходы зависели от хорошей работы. Их культура продаж не погибла; эти «ресурсы» ожидали момента, когда они восстанут из своего приниженного состояния. В перечне сильных сторон IBM ее стойкая культура продаж занимает почетное место наряду с ее научно-техническими достижениями и техническими возможностями.