IBM. Падение и возрождение великой компании

В период между 1980-ми и первыми годами нового тысячелетия высшее руководство компании обычно проводило один-два глобальных съезда, а также внутренние конференции, на которых присутствовали наиболее уважаемые технические специалисты компании. Среди них были лауреаты Нобелевской премии, сотни докторов компьютерных наук, получивших образование в лучших университетах мира, и инженерная элита IBM – специалисты, получившие ранг заслуженных инженеров. Этим последним предоставлялся руководящий статус и свобода проводить любые исследования и работы, какие им хотелось, как правило, в период продолжительностью до пяти лет. На всемирных съездах собирались тысячи «IT-архитекторов». Они помогали клиентам интегрировать целые системы, включающие машины, компьютеры, программное обеспечение, сети и приложения. Вне зависимости от весовых категорий, для клиентов и продавцов они были гораздо ценнее, чем представители любой другой категории айбиэмовцев. Посещение такого собрания позволяло понять глубину технических достижений IBM, так как компании приходилось использовать крупнейшие конференц-центры мира. Войдя в зал, можно было увидеть от 3000 до 6000 человек, и это была лишь примерно половина численности виднейших специалистов IBM! Вас приветствовали ряды и ряды сидевших там мужчин и женщин в возрасте от 30 до 70 лет, съехавшихся со всех концов света. Даже в 1990-е среди них можно было увидеть инженеров, участвовавших в разработке ЭВМ S/360, специалистов, которые придумали, как делать компьютерные чипы из одного атома, а также тех, кто работал над тем, что в итоге превратилось в суперкомпьютер Watson.

Тысячи подобных специалистов продолжали вливаться в IBM за счет поглощений специализированных компаний, поддерживая традицию сильных кадровых резервов, даже несмотря на то, что многие айбиэмовцы более старшего возраста утверждали, что «технические мышцы» компании ослабели. Новые люди приносили с собой знания и опыт в сфере искусственного интеллекта, кибербезопасности и аналитики. Многие по-прежнему подчинялись техническим менеджерам, которые служили звеном между ними и технической культурой прежней IBM, даже если «прежней» означало компанию в 1990-е. Таким образом, помимо бренда, научно-исследовательских кадров и продавцов, в перечень плюсов IBM следует внести эффективное сообщество ее инженерно-технических специалистов.

Зачастую недооцениваемым преимуществом для IBM, хорошо понимаемым высшим руководством и в меньшей степени – широким кругом сотрудников, были акционеры компании. Они проявляли большое терпение в период после 2012 года, когда компания отчитывалась о снижении доходов. Им стало легче поддерживать (или, по крайней мере, не слишком громко сетовать) широкое использование компанией финансового инжиниринга. Институциональные инвесторы и владельцы паевых инвестиционных фондов (контингент, включающий всего 1816 организаций) владели 60 процентами акций IBM[966]

. Несколько крупных акционеров попали в фокус внимания прессы, в частности Уоррен Баффетт, который защищал акции (до начала 2017-го его компании принадлежало 8,5 процента размещенных акций), и высшее руководство IBM, заставляя задуматься тех, кто в противном случае критиковал бы компанию куда громче. Как и клиенты IBM, большинство демонстрировали знакомство с компанией и являлись профессиональными инвесторами.

Однако все сводится к наличию бизнес-стратегии и ее реализации. Когда в 2018 году дописывалась эта глава, у IBM уже было пять императивов, пронизанных мощными технологиями Watson, которые IT-экосистема IBM считала перспективными. Уже в 2017-м тот самый финансовый директор, который жаловался на ненадлежащую реализацию продаж, Мартин Шретер, оперативно отметил, что у клиентов IBM имеются большие объемы цифровых данных, которые требуют сочетания когнитивных вычислений с облачными, чтобы обеспечить эффективное управление использованием информации[967]. Айбиэмовцы понимали это не хуже, чем любой технический специалист. Такое сочетание представляло собой будущее IBM, и у компании были и профессиональные знания, и возможности, чтобы использовать это. Годом ранее тот же финдиректор утверждал, что императивы приносили более 30 миллиардов долларов дохода и что в 2018-м доход перевалит за 40 миллиардов

[968]. Большинство аналитиков отнеслись к этому скептически, хотя признавали, что у компании, возможно, имелись такие возможности. Как сказал один из обозревателей, «IBM все еще пребывает в переходном периоде. Доля ее стратегических императивов в ее валовой выручке растет, но их маржи сомнительны, и их по-прежнему перевешивают традиционные направления бизнеса компании»[969]

.

Проблемы с реализацией пяти императивов компании оставались в силе. Даже Шретер не мог скрыть этот факт. Возьмем, к примеру, случай с направлением услуг IBM, представленным подразделением Global Business Services (GBS), и посмотрим приводимый им (возможно, ненамеренно) пример проблемы с реализаций (хотя, может быть, он не считал ее таковой).