IBM. Падение и возрождение великой компании

Это подводит нас к секретному ингредиенту успеха, который имеется у IBM. Что же было объектом постоянного восхваления в течение десятков лет, даже в трудные времена, наступившие после конца 1980-х, – корпоративная культура, существовавшая с 1920-х по 1980-е или по 1990-е, или качество персонала компании? Предыдущие исследователи истории IBM разделились в своих мнениях по этому вопросу. Когда этот вопрос вставал перед руководителями IBM, они повсеместно использовали оба аспекта. Культура продаж с ее упором на обслуживание клиентов была ключевым ингредиентом успеха IBM, так как она позволяла отдельному айбиэмовцу принимать решения о том, как лучше всего применять технологии обработки данных во всем мире. Во всех

мемуарах, написанных айбиэмовцами, говорится о могуществе этой культуры, и когда они видели, что кто-то отклоняется от нее, они подвергали его критике. Герстнер считал преобразование этой культуры своей величайшей задачей и в итоге называл ее игрой в IBM. Она доминировала потому, что успешно работала так долго. Поскольку эта культура требовала высокого мастерства и умения обслуживать клиентов, в компанию брали людей, которые могли соответствовать этим двум требованиям. По мере того как IBM росла и, соответственно, усиливалось ее влияние на компании, отрасли и национальные экономики, ей становилось важнее и легче подбирать хорошие кадры. Конечно, можно сказать, что все хотят брать на работу самых лучших кандидатов, но способность IBM делать это в течение столь длительного времени следует воспринимать как одну из причин, по которым она добивалась таких значительных успехов.

То было первое столетие существования IBM. Все, что произошло позже, начиная с середины 1980-х и до настоящего времени, положило начало другой эпохе в истории IBM. Хотя IBM получила высокие финансовые результаты в период между 1995 и 2012 годами, она проела свой культурный и кадровый потенциал, когда реагировала на усиливающиеся проблемы жизненно важного характера, как, например, переход клиентов с мейнфреймов на персональные компьютеры, а затем на облачные вычисления, а также когда совершила две стратегические ошибки. Первой было мнение Опеля, полагавшего, что рост IBM будет и далее определяться вычислительными технологиями на основе мейнфреймов. Он расширял IBM, будучи полностью уверенным в своей правоте. Справедливости ради нужно отметить, что это было общее решение, коллективно принятое при участии его руководителей высшего звена и совета директоров. Оно оказалось почти фатальным, и вина была возложена на Акерса.

Рис. 20.5

Культура IBM также была гибкой. Во времена, когда IBM запретила употребление алкоголя, мы видим на этом фото группу бразильских айбиэмовцев, поднимающих кружки с пивом за успехи своего Клуба 100 Процентов.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Второй ошибкой была, по-видимому, почти десятилетняя одержимость компании акционерной стоимостью в сочетании с «поквартальными» установками, что позволило логически обосновывать постоянные увольнения сотрудников. Палмисано, Рометти и другие оправдывали эти последние действия как результат быстрых технологических изменений, однако IBM и раньше сталкивалась с быстрыми технологическими изменениями вроде перехода от оргтехники и табуляторного оборудования к цифровым вычислительным системам, но при этом все же умудрялась, хотя и с трудом, преодолевать эти сложности. IBM была также жертвой «группового мышления» в том смысле, что многие из ее клиентов тоже делали акцент на акционерной стоимости, финансовом инжиниринге, обратном выкупе акций и так далее, с одновременным быстрым сокращением штатов и урезанием льгот сотрудников. Трудно представить, что IBM пошла бы другим путем. Какой бы ни была причина, IBM чрезвычайно сильно преобразилась в первые десять лет нового тысячелетия, причем во всех поддающихся количественной оценке смыслах. Начиная с 2012-го ее проблемы и текущие преобразования прорвали плотину успешных финансовых показателей, вылившись в годы снижающихся доходов. Ее прибыли наращивались всеми возможными способами, за исключением развития бизнеса, так как компания пожертвовала прибылями, которые могли бы сопутствовать такому развитию.