Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Инвестиции в победу над кадровым голодом включают не только финансовую составляющую, но также время и силы.

Инвестиции времени и усилий на:

• разработку и внедрение HR-стратегии;

• оптимизацию HR-процессов;

• выявление и улучшение опыта сотрудников;

• оптимизацию управленческих процессов;

• создание и внедрение KPI и регламентирующих документов.

Финансовые затраты на:

• квалифицированного HR-директора или HR-бизнес-партнера в штате или на аутсорсинге, который сможет реализовать все задачи, описанные выше;

• определенные HR-процессы, которые могут потребовать дополнительных вложений. Например, создание учебного портала, выпуск корпоративного журнала и т. п.

Как видите, пока это явно меньшие инвестиции, чем на отдел продаж и маркетинга. Но, очевидно, как и с клиентским голодом, они со временем будут все выше. Третий уровень станет нормой на рынке, его будет недостаточно.

Появится четвертый уровень. Чтобы представить, как он будет выглядеть, достаточно посмотреть на крупные западные корпорации, где функционируют отделы HR-аналитики, отделы по улучшению опыта сотрудников и мн. др., что нам пока кажется вещами с другой планеты.

Все это довольно скоро станет привычной частью нашей бизнес-реальности. Пока только в крупных компаниях, а затем в отраслях, где на решение проблемы кадрового голода готовы тратить больше всего. Это ИТ-компании, инжиниринговые, проектные и т. д.

А так ли уж страшна проблема кадрового голода, чтобы вкладываться в ее решение? Все-таки одно дело, когда не хватает клиентов и без денег компания обескровлена, а другое дело – «всего лишь» не хватает сотрудников.

Давайте посчитаем цену вопроса.

Во сколько обходится кадровый голод

Все потери можно поделить на мгновенные и отдаленные. Мгновенные можно сразу посчитать. С отдаленными сложнее, но по степени влияния на судьбу бизнеса они, как правило, более значимые.

Мгновенные потери:

• Один менеджер по продажам в В2В компании должен приносить маржинальный доход минимум в 4–5 своих зарплат. То есть, если его зарплата – 100 тысяч рублей, он должен приносить 400 тысяч рублей в месяц, или 2,4 млн рублей в год. А в ИТ или строительных компаниях, специализирующихся на продажах оборудования и других отраслях, один менеджер может приносить десятки миллионов рублей в год маржинального дохода.

• Сотрудники компании, оказывающей профессиональные услуги (юридические, бухгалтерские, маркетинговые и т. п.), должны приносить выручку, равную примерно сумме их зарплат, умноженной на три. Значит, команда, обслуживающая ряд клиентов, зарабатывает, к примеру, 400 тысяч рублей в месяц, а клиенты, которых она обслуживает, платят 1,2 млн в месяц, или 14,4 млн рублей в год.

Для своей отрасли и компании вы можете посчитать таким же образом сумму недополученной прибыли, исходя из ваших норм производительности труда.

Обратите внимание: иногда может казаться, что вы уже осознали проблему, но на самом деле лишь поняли ее неприятные последствия

Отдаленные потери:

• недополученная прибыль от ушедших клиентов, которые не дождались своей очереди к вашему сотруднику магазина, не стали оставлять заказ из-за долгого срока выполнения или остались недовольны качеством работы ваших сотрудников;

• рекомендации, которые могли бы дать упущенные довольные клиенты;

• плохие рекомендации от клиентов, недовольных обслуживанием из-за нехватки у вас сотрудников;

• стратегически важная работа, которую вы откладываете, пока выполняете работу отсутствующих сотрудников;

• время на обучение сотрудников, которые в течение первого года покидают компанию;

• демотивирующее влияние кадрового голода на персонал, продолжающий трудиться в компании. Они порой вынуждены работать за двоих и видят, что «никто здесь работать не хочет», а со временем у них зарождаются сомнения: «А я-то чего тут время теряю?»;

• упущенное окно возможностей, когда рынок рос и была возможность его захватить, но это сделали конкуренты, а не вы.

Этап «выделение ресурсов» на примере трех компаний

Для «Мира красоты» первой ступенькой на этапе выделения ресурсов стало посещение руководством тренинга по управленческому мастерству, который я проводил в их городе. Там мы и познакомились с владельцами.

Они подошли ко мне после мероприятия и рассказали про свою проблему кадрового голода: «Нам надо все это выстроить. Все, о чем вы говорили сегодня. Мы понимаем, что это долгая совместная работа. Мы готовы, оно того стоит. И, конечно, мы будем выделять свое время. Лучше на строительство системы, чем на работу, которую мы делаем за своих сотрудников порой до двух часов ночи».