Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

С «Аквалюксом» была иная история. Мы работали с другим проектом Рамиля, компанией «Гринлэнд», и в ноябре 2020 года он поделился с нами своей болью. «Мне нужно, чтобы вы переключились сейчас на “Аквалюкс”. Если мы не найдем рабочих, я попаду на огромные штрафы, и вообще можно будет закрывать бизнес. А если найдем, мне наверняка отдадут еще более крупные объемы».

Мы ответили: «Мы проведем интервью, а потом разработаем предложение, которое должно выглядеть привлекательным для рабочих. Реализация такого предложения будет стоить денег, пока не знаем каких, и вашего времени. Также понадобятся средства либо на рекламу, либо на отдельного человека, который будет заниматься переговорами по прив-лечению бригад».

Рамиль ответил: «Я понимаю. Готов на затраты и времени, и денег. Честно говоря, деваться некуда. Единственное, вы должны понимать, что расценки у меня среднерыночные. Выше я поднять не готов, иначе проект для меня будет нерентабельным».

С «Новадентом» мы еще не работали на этапе, когда доктор Ахтуба признал необходимость выделить ресурсы на решение проблемы. Он отправился на разговор к одному из управляющих клиник сети. Тому самому, у кого выкупил эту клинику, оставил в ней долю, возможность работать стоматологом и управляющим. Тот справлялся отлично, пациенты были довольны, выручка росла.

Доктор Ахтуба тогда сказал управляющему примерно следующее: «Ты прекрасно работаешь, но в других клиниках у меня нехватка врачей. Я понимаю, что смогу развиваться дальше с такими докторами, как ты. Мне нужна твоя помощь. Помоги привлечь врачей такого же уровня. Я уже разговаривал с ними. Они не идут. Предлагал прибавку – не работает. Я готов тратить деньги, чтобы их привлечь, но не знаю, на что именно потратить, чтобы это точно сработало. Подскажи мне, пожалуйста».

Задание

1. Подсчитайте, во сколько вам обходится проблема кадрового голода.

2. Примите решение, какие ресурсы, сколько времени и денег вы готовы выделить на ее устранение.

Резюме

Второй этап борьбы с кадровым голодом – решение о выделении достаточных ресурсов для этого. Привычное мышление может подсказывать иные пути – «попробуй без затрат», «сэкономь на всем, чем можно». Но это ловушка, оттягивающая решение проблемы.

Выделение ресурсов происходит по тем же закономерностям, как и при борьбе с клиентским голодом. Сначала достаточен один уровень, потом он становится нормой, и для победы над конкурентами нужно выходить уже на следующий. Так продолжается до бесконечности, количество уровней постепенно растет.

Для борьбы с кадровым голодом есть три условных уровня выделения ресурсов:

1. Создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников. Для большинства компаний это уже норма, но проблема не решается.

2. Создание условий труда не хуже, чем у конкурентов. Для большинства компаний это также норма, но и проблема также остается актуальной.

3. Шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.

Чтобы понять выгодность и целесообразность этой инвестиции, надо посчитать мгновенные и отдаленные потери от кадрового голода для вашего бизнеса.

Глава 5 Клонируем лучших

Для читателей, которые заждались конкретных шагов, у меня приятная новость: начиная с этой главы, будет лишь описание практических действий, которые вам нужно сделать для избавления от кадрового голода. В предыдущих главах мы рассмотрели два подготовительных этапа, а теперь переходим к основным. И первый из них – фокусировка на приоритетных группах. Его смысл в клонировании имеющихся у вас лучших сотрудников.

Именно здесь вы определяете, кого будете клонировать – составлять порт-рет целевого сотрудника. Ведь при всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один. И среди них есть те, кем вы довольны.