Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Дают им игровую практику, выращивают из них почти мастеров, а затем продают за несколько миллионов, а то и десятков миллионов евро в клубы с моделью «Манчес-тер Сити». Кроме того, часто в их контракте прописывается возможность получить проценты с будущей перепродажи. Вот такой бизнес на умении находить и растить таланты.

В большинстве ведущих компаний мира вы встретите именно эту модель. McDonald’s, ZARA, McKinsey&Company, «Яндекс», «Сбер», «Северсталь» – этот список может занять весь объем книги. Они охотятся за талантливыми, амбициозными или хотя бы просто трудолюбивыми студентами, привлекают их возможностью карьерного роста, отсутствием требований к опыту. Бизнес – в экономии на зарплатах и возможности масштабироваться без страха кадрового голода.

Когда имеет смысл применять такую модель:

• нужен массовый набор, а опытных на рынке труда ничтожно мало;

• маленький город, где даже при большом желании опытных все равно не найти;

• чужой опыт вам не нужен, а то и вреден. Например, когда Ford набирал рабочих на свой первый завод в России, одним из требований было отсутствие опыта в автопроме;

• можете платить не выше среднего по рынку;

• требуется быстрое и рентабельное масштабирование.

Смысл модели:

• массово нанять людей без опыта, мотивированных на рост в профессии;

• обучать их и давать возможность быстрого роста по карьерной лестнице;

• построить мощную систему внутреннего обучения, но зарплату платить ниже среднерыночной;

• за счет этого места на верхних, управленческих этажах освобождаются примерно каждые три года, что вкупе с высоким темпом роста компании привлекает самых амбициозных сотрудников реальной возможностью быстро сделать карьеру.

Этапы:

• разработать лестницу карьерного роста с детальной проработкой обучения и мотивации на каждой ступени;

• сделать продающую вакансию для людей без опыта, желающих освоить профессию;

• проводить отбор по деловым качествам.

Плюсы модели:

• возможность быстрого масштабирования, даже когда требуется нанять много сотрудников на массовые позиции;

• рентабельность бизнес-модели становится выше средней по рынку;

• высокий уровень самоотдачи сотрудников.

Минусы:

• результат от таких сотрудников приходит далеко не сразу;

• уровень требований к самоотдаче руководителей и тех, кто обучает новичков, резко возрастает;

• сотрудники учатся в том числе и на своих ошибках, что оборачивается потерями для бизнеса.

Пример

В сети «Мир красоты» мы выявили, что лучшие сотрудники пришли в компанию со студенческой скамьи. Когда мы сформировали портрет, у меня возник примерно такой диалог с владельцами:

– Нам явно нужно делать то же, что в свое время сделали McDonald’s и ZARA, – обратить свой взор на студентов.

– К сожалению, это невозможно. Мы уже пробовали работать со студентами.

– И в чем конкретно обнаружилась сложность?

– Во многом. Во-первых, у нас график 2/2, им он не подходит. Во-вторых, у нас несколько десятков тысяч товарных наименований, это минимум полгода надо учить, у них нет столько терпения.

– А если попробовать ввести для них гибкий график?

– Тоже думали об этом. Но как передавать материальную ответственность внутри смены? Обычно же мы «считаемся», когда заканчивается двухдневная смена.

– Так, понятно. Я предлагаю нам пока просто поверить, что в принципе это возможно, все сложности обойти реально. И назначить мозговой штурм на тему, как их преодолеть. Согласны?

– Конечно, мы будем только рады!

И результаты полуторачасового мозгового штурма подняли всем настроение. Эврика! Мы можем работать со студентами. Какое решение найдено: закреплять за каждым студентом всего две витрины. Это позволило обойти сразу все препятствия. Как выглядела теперь схема их работы:

• студенты нанимаются с большим запасом по их количеству;

• выясняется удобный для каждого график, еженедельно он подтверждается в чате;

• студент изучает свои две витрины буквально за несколько дней, после чего сдает экзамен и допускается к работе;

• когда его смена заканчивается (а продолжаться она может от двух часов), то он быстро передает свои две витрины следующему либо администратору.

Понятно, что понадобилось продумать еще немало всего для построения «фирмы-школы»:

• лестницу карьерного роста;

• технологию группового отбора;

• программу вводного обучения;

• наставничество;

• регламентирующие документы;

• KPI и систему оплаты труда.

Но сам принцип был выработан, привлекательность новой вакансии для студентов была очевидной, и первые желающие были приведены уже по знакомству самими сотрудниками еще до публикации вакансии.

Совмещение двух моделей

Мы рассмотрели две базовые HR-модели, которые компании используют для масштабирования. Как видите, они диаметрально противоположны, примерно как бизнес-модели пятизвездочного отеля и хостела.

Хотя, как и в бизнесе, когда Volkswagen Group выпускает и Lamborghini, и Skoda, вы можете использовать одновременно обе HR-модели. Давайте рассмотрим это на примере агентств недвижимости.

Мы работали с несколькими такими компаниями, и пример, который дальше приведу, – собирательный.