Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

• самоотдача сотрудников под большим вопросом. Многие из них считают, что уже все в этой жизни доказали, могут «кого хочешь чему хочешь» научить, и теперь рады, что дорого продали свой опыт. Мотивацию «пахать как ломовая лошадь» у них вы вряд ли обнаружите;

• трудно изменить культуру «выходцев», если она вам не нравится. Их постоянное общение друг с другом «бетонирует» ту культуру, с которой они пришли, и делает ее частью вашей компании. А это может быть, например, довольно бюрократичная культура, которая кажется опасной в вашем случае.

Пример

Одна из московских строительных компаний перешла в стадию активного роста. Стали нужны проектировщики и руководители проектов. Сначала их искали на рынке труда. Когда нашли нескольких, увидели, что у некоторых из них эффективность, дисциплина и самоотдача заметно выше, чем у других.

Оказалось, все они были выходцами из «ПИКа» – крупнейшего девелопера России. Тогда в компании создали привлекательные условия, прежде всего, по зарплате уже для действующих сотрудников «ПИКа». После того как все было подготовлено, не составило труда «отправить месседж» в коллектив «ПИКа» через бывших коллег, ныне работающих здесь. Они сообщили, что их нынешней компании нужны проектировщики и руководители проектов, озвучили условия. «Приходите, тут много “наших”, все проверено, обмана нет, работаем с удовольствием и зарабатываем хорошо – пополняйте наши ряды», – примерно в таком духе. Это сработало, нужный поток пошел.

HR-модель «Спартак»

Порой клубы вынуждены искать срочное решение своих кадровых проблем. Это происходит в ситуации, когда все пошло не по плану. Например, ведущие игроки получили травму; не заиграл, как ожидали, спортсмен, которого приобрели за высокую стоимость; ключевые футболисты покинули клуб.

Приходится «тушить пожары» и затыкать кадровые дыры. Почему я назвал эту модель «Спартак»? Думаю, любители отечественного футбола меня поймут. К сожалению, эта команда довольно часто вынужденно применяла такую модель.

Общеизвестные примеры из бизнеса привести трудно. Все-таки это явно не модель ведущих корпораций. Зато в компаниях среднего и малого бизнеса она встречается сплошь и рядом: «Ушли сотрудники отдела продаж в полном составе, и срочно нужны новые», «После задержки зарплаты разбежались рабочие – и как можно быстрее надо найти им замену».

Когда имеет смысл применять такую модель:

• ушли несколько ключевых сотрудников, и им нужно срочно найти замену;

• получили крупный заказ, а опытных людей нет;

• вариант с обучением по разным причинам не подходит.

Смысл модели:

• быстро и дороже рынка нанять опытных сотрудников;

• дополнительные затраты оправдываются необходимостью спасения бизнеса.

Этапы:

• создание условий оплаты труда выше рыночных, обычно на 30–60 %;

• создание привлекательных условий для релокации;

• массовое продвижение вакансии, в том числе через премиальные тарифы, социальные сети, специализированные сайты;

• использование «холодных обзвонов» кандидатов, если продвижение не сработало;

• при готовности рассмотреть релокацию продвижение и обзвоны делаются также в других регионах.

Плюсы модели:

• спасение бизнеса, проекта, сезона.

Минусы:

• затраты высокие, а качество среднее;

• уровень приверженности и самоотдачи заполученных таким образом сотрудников – весомая зона риска. Из таких нередко вырастают «зазвездившиеся».

Пример

В «Аквалюксе» мы столкнулись с необходимостью спасать выигранный большой тендер по ремонту химического завода. Своих бригад не было, местных свободных тоже, иногородние не откликнулись на объявление, и даже при холодном обзвоне Рамиля все отказывались, говорили, что им не интересно.

Мы начали работу с проведения интервью с представителями целевого портрета – иногородними рабочими, которые разместили объявления на «Авито». Было предположение: если они и решатся приехать, то только на завышенные расценки, которые руководитель дать не мог.

Мы провели около 10 интервью и поняли, что не все так плохо. Оказывается, многие согласились бы приехать при наличии двух условий:

• длительность контракта. Они говорили примерно так: «Если и срываться отсюда, так всерьез и надолго»;

• комфортные условия размещения. Звучало следующим образом: «Нас все считают работягами, чуть ли не людьми второго сорта, которые могут жить в затхлых вагончиках. А мы, между прочим, зарабатываем не меньше вас. Если и жить в другом городе, то хотелось бы в нормальной квартире».

Насчет расценок они сказали следующее: «Мы не просим выше рынка, понимаем, что у вас контракт и вам тоже надо заработать».

Честно говоря, их адекватность и здравые рассуждения нас приятно поразили. Сразу стало ясно, что делать. Длительный контракт у Рамиля уже имелся, а вот вопрос с проживанием пока не прорабатывался. Поэтому, когда ему задавали этот вопрос, он говорил лишь: «Проживание обеспечим», что, видимо, рисовало в их глазах тот самый затхлый вагончик.