Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Учитывая два совершенно разных портрета целевого сотрудника, для каждого из них была выбрана своя HR-модель.

Первый портрет – это успешный талантливый продавец из сферы страхования, который понимает, что со своими способностями к продажам может зарабатывать еще больше. И он готов учиться с нуля новой для себя профессии риелтора, чтобы в будущем значительно увеличить доход.

«Работа над кадровым голодом – это прежде всего работа над вашими убеждениями. Работа с головой – самое сложное, и 100 %-ных гарантий успеха нет. Но зато, если нам удастся решить эту задачу, остальное – дело техники»

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется модель «Васко да Гама» и создается «фирма-школа» для людей без риелторского опыта со все теми же:

• лестницей карьерного роста;

• технологией группового отбора;

• программой вводного обучения;

• наставничеством;

• регламентирующими документами;

• KPI и системой оплаты труда.

Второй портрет – это опытный риелтор, который уже зарабатывает 300–800 тысяч рублей в месяц. Он либо работает в другом агентстве и его не устраивает неумелое управление им, либо он самозанятый, которого тяготит отсутствие потока потенциальных клиентов (лидов) и необходимость жить по принципу «волка ноги кормят».

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется уже модель «Манчестер Сити», и топовым риелторам предлагается переход в ВИП-подразделение, где у них будет:

• возможность работать по согласованному гибкому графику;

• ВИП-мебель и условия труда;

• помощник, который прикреплен одновременно к нескольким риелторам и выполняет бумажную низкок-валифицированную работу.

То есть он получает образ жизни успешного предпринимателя не вкладывая в это своих денег. Сам распоряжается временем, на работе чувствует себя царем или царицей, посвящает себя только тому, что приносит доход, избавлен от неприятной бумажно-административной волокиты.

Понятно, что право перейти в ВИП-подразделение получают также выпускники «фирмы-школы» при достижении требуемых сверхвысоких показателей выручки. Но и потерять привилегии ВИП-подразделения тоже легко, если эти показатели за период не удалось выполнить. То есть пребывание там никому не гарантировано навсегда: его нужно постоянно обеспечивать высокими результатами.

Помимо рассмотренных двух базовых HR-моделей, которые в основном и применяются для масштабирования, есть две дополнительные HR-модели, к которым любая компания может прибегнуть ситуативно. Хотя некоторые используют их и на постоянной основе.

HR-модель «Ювентус»

То, что периодически делают «Ювентус» и еще многие клубы, можно назвать так: хедхантинг из доверенных источников. Он понимает, из каких команд ему подходят футболисты, и дальше уже смотрит кандидатов на конкретную требуемую позицию.

В частности, он любит ослаблять прямых конкурентов, а также брать из топовых клубов «затухающих звезд» на последнем этапе их карьеры по сходной цене. Большинство приобретений «Ювентуса» напоминают выверенный ход на шахматной доске.

В бизнесе вы можете вспомнить те самые периоды «пылесосения» рынка. Например, «Сбером», когда он массово предлагал умноженные на два зарплаты руководителям ключевых подразделений топовых банков. Еще в пример можно привести «Газпром», который одно время активно нанимал выходцев из Федеральной налоговой службы.

В малом бизнесе такая модель тоже присутствует. Однажды владелец компании по производству и продаже кухонь признался, что охотится прицельно на сотрудников, которые работают в конкретной конкурирующей с ним компании.

Когда имеет смысл применять такую модель:

• вам практически идеально подходят выходцы из конкретных организаций;

• нужно закрыть управленческие позиции или нанять опытных квалифицированных специалистов;

• дополнительные затраты на «перекуп» оправданы.

Смысл модели:

• при возникновении потребности перекупать руководителей или специалистов из конкретных компаний.

Этапы:

• определиться, из каких компаний сотрудники подходят лучше всего;

• создать для них привлекательные условия по сравнению с текущим местом работы;

• донести до нужных кандидатов предложение через «своих», уже работающих у вас.

Плюсы модели:

• прогнозируемый найм, компания всегда знает, где взять опытных сотрудников, когда понадобится;

• понятная культура «выходцев», у них есть определенное единство и сплоченность.

Минусы:

• высокие затраты на оплату труда, ведь приходится предлагать зарплату выше их текущего дохода;

• непредсказуемое качество, ведь все же никаких гарантий, что конкретный сотрудник и у вас сможет показать высокий результат, нет;

• риски массового ухода в другой «Ювентус». Если ваш конкурент нацелится на этих сотрудников, они также «дружною гурьбою» могут покинуть и вас, резко оголив ключевые позиции;