Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

• поток людей на позицию стажера, хоть и не сразу, но уменьшится, так как вера, что в этой компании можно быстро вырасти и сделать карьеру, будет кардинально подорвана.

Поэтому, чтобы модель работала, вход в лифт лучше допускать только на самом нижнем этаже.

Выход из «лифта»

Теперь поговорим про выход из лифта. Вся эта модель создается, чтобы сотрудник не хотел выходить из лифта, не доехав до верхних этажей. Но сколько времени должен занять подъем от первого до последнего этажа?

Теоретически весь путь должен длиться 3–4 года. Но на практике у большинства он, конечно, займет 4–6 лет, ведь не все ступени удастся быстро освоить. Главное правило: первые ступени должны проходить быстрее и поддерживать веру, что сроки всего пути – 3–4 года – вполне реальные. Тем более явно будут 10–20 % самых талантливых, кому удастся все пройти именно в заявленный период.

Если путь будет короче, например, в два года, то вы быстрее потеряете сотрудников, и они не успеют окупить сделанные в них вложения. Если он будет длиннее, в 6–9 лет, молодому сотруднику он не покажется хорошей идеей, мало кто захочет так надолго привязывать себя к одной компании. Вероятность дойти до конца в этом случае кажется чрезвычайно низкой, ведь за это время «то ли ишак умрет, то ли падишах сдохнет». Молодежь не погонится за таким неинтересным «журавлем».

Цель всей модели – вложить в сотрудника усилия в первые полгода его работы, а затем получить отдачу в последующие 3–4 года. Если это удается, модель эффективна. Если нет, стоит поработать над лестницей еще.

Но есть одно непременное и, на первый взгляд, совсем неприятное условие для работы модели. На верхних этажах из лифта должны регулярно выходить. То есть, дойдя до управленческой позиции в течение, скажем, трех лет и проработав на ней, допустим, еще три года, сотрудник должен либо уйти в позицию бизнес-партнера, открыв уже микропредприятие по франшизе вашей компании, либо покинуть компанию и уйти в найм на управленческую позицию на открытый рынок.

Последствия «застрявшего лифта»

«Как же так? – можете возмутиться вы. – Ведь это уже опытный руководитель. Он столько всего сделал для компании, а уж сколько компания сделала для него! Он – носитель культуры, у него чуть ли не дружеские отношения с руководством и коллективом. Мы внедряли его идеи, сплавлялись с ним по реке, он прошел 15 корпоративных тренингов и помог президенту компании заключить историческую сделку! Неужели мы отпустим его к конкурентам?»

Понимаю, если смотреть на конкретно этого сотрудника, конечно, жаль его терять. И вы даже можете стараться разными «плюшками» во что бы то ни стало сохранять в компании персонал, который вырос до последних управленческих ступеней. Но такой «застрявший лифт» неизбежно обернется следующими системными последствиями:

• руководители по 7–15 лет занимают свои позиции: каждый на своем уровне будет держаться до последнего;

• такой начальник ради защиты своей теплой должности будет издали высматривать «молодых и дер-зких», способных его «подсидеть» и не подпустит их на пушечный выстрел, но даже если случайно подпустит, не даст реализовать его идеи, и тот все равно уйдет;

• люди, которые хотели прийти к вам стажером ради карьерного роста, быстро поймут, что это гиблое дело, «начальники тут “вечные”, до их должностей в жизни не доберешься, а ради чего тогда “пахать как лошадь”»;

• «засидевшийся руководитель» зачастую спустя время теряет всяческую внутреннюю мотивацию, но все равно не уходит, потому что потеряет в деньгах, а босс не решается его уволить, хотя уже не всегда доволен им. Видели такие примеры в жизни?

Как возникает «застрявший лифт»

Кстати, а вы знаете, что нужно сделать, чтобы сохранять руководителей «во что бы то ни стало»? Всего лишь платить им зарплату выше среднерыночной. Этого достаточно, чтобы их было «палкой не вышибить» на рынок труда и у вас в компании начало происходить все вышеперечисленное.

Типичный признак компании с неэффективным, мягко говоря, менеджментом – высокий уровень текучести внизу, но при этом низкий уровень текучести наверху, среди топ-менеджмента. Первое лицо компании часто держится за свою «планерку», то есть боссов, которых он собирает в своем кабинете на совещании по понедельникам уже 10 лет подряд.

При этом они никак не могут решить проблему высокого уровня текучести кадров внизу. Потому что «перекормленные боссы» сами стали частью этой проблемы. Амбициозные, перспективные, готовые брать ответственность «низы» уходят сразу, как только понимают, что этих топов никаким домкратом не сдвинуть и карьеру можно сделать где угодно, но не в этой компании.

Простой секрет работающего «лифта»

Как же следует выстроить верхние этажи при HR-модели «Васко да Гама»? Секрет прост: на всех уровнях нужно платить зарплату чуть ниже среднерыночной. К чему это приводит, помимо более высокой нормы прибыли?