Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Тот, кто добрался до управленческой ступени лестницы, проходит примерно следующий путь. Первый год он погружается во все процессы и завоевывает авторитет. Второй год реализует свои основные инициативы. Третий год закрепляет их. А вот начиная с четвертого года, как правило, начинает их защищать, хотя их уже надо разрушить, потому что они потеряли актуальность. Но самому это сделать тяжело, не хватает взгляда со стороны, смелости и пр.

Гораздо лучше это сделала бы «свежая кровь», пришедшая снизу. И она придет и внесет нужные изменения, потому что при зарплате чуть ниже среднерыночной происходит следующее:

• изначально заняв управленческую позицию, сотрудник хочет проработать на ней «года три», чтобы набраться опыта;

• когда за эти три года он набрался опыта, ему начинают предлагать работу на таких же должностях, только с более высокой зарплатой;

• у него есть выбор – уйти туда, покинув вашу компанию, или перейти на следующую ступень здесь же, став партнером-предпринимателем. Партнерские места всегда есть свободные, в отличие от управленческих. Уход в партнеры – это большое благо и для компании, расширившей теперь бизнес, и для сотрудника, перешедшего в статус предпринимателя;

• в любом случае он через 3–4 года уходит и освобождает место;

• на его место с нижней ступени вырастает новый руководитель, который после первого года погружения начинает предлагать свои свежие актуальные инициативы (а может, и гораздо раньше);

• вся лестница двигается на один шаг, что мотивирует самых низовых ее участников;

• когда приходит стажер, ему рассказывают на конкретных примерах, как сотрудникам удается быстро доходить до управленческих позиций.

Последствия работающего «лифта»

И вот теперь модель работает эффективно. Признак этого – низкий уровень текучести внизу, высокий наверху. Руководители работают в среднем по три года, а потом уходят – в партнерство с нами или из компании. А вот исполнители не уходят, а растут все выше и выше по карьерной лестнице, в которую они теперь очень даже верят. Как видите, для успешного внедрения такой модели от собственника требуется немало:

• готовность выстроить несколько систем в компании, в том числе систему бизнес-партнеров;

• смелость в обучении сотрудников, которые в перспективе могут усилить конкурентов;

• работа со страхом потери опытных руководителей.

Но игра стоит свеч. Вы сможете быстро и без ограничений масштабировать бизнес, да еще и с более высокой нормой прибыли.

Задание

Проработайте лестницу карьерного роста для самой проблемной должности, используя восемь этапов для ее создания.

Резюме

Для быстрого масштабирования бизнеса с высокой нормой прибыли лучше всего подходит HR-модель «Васко да Гама». Стержень этой модели – лестница карьерного роста, которая разделяет одну должность на 5–6 ступеней, часть из которых находится внизу, большинство – наверху.

Верхние ступени – управленческие, а на самом верху лучше поставить позицию, близкую к работе мечты для вашей целевой аудитории. Обычно это бизнес-партнеры компании. Право перехода с одной ступени на другую должно наступать спустя 3–12 месяцев. Сам переход осуществляется через прохождение аттестации.

Лестница дает эффект, если соблюдаются все условия, среди них:

• на управленческие позиции не приглашать со стороны, а развивать своих;

• давать возможность руководителям либо стать бизнес-партнерами, либо уйти в другую компанию на более высокооплачиваемую работу спустя 3–4 года работы управленцем в нашей компании;

• отбирать на низовые позиции амбициозных, верящих в себя и компанию сотрудников.

Лестница не дает эффекта, если вы сделали «9 пунктов из 10». Всего одного пустого звена будет достаточно, чтобы она потеряла привлекательность для стажеров и им было проще сделать выбор в пользу «синицы в руках».

Глава 8 Принципы HR-маркетинга