Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Групповые отборы требуют постоянного анализа своих ошибок и работы над совершенствованием технологии. Нужные результаты приходят не сразу.

Глава 11 Насколько тяжело быть вашим сотрудником

Последние две главы будут посвящены седьмому шагу в борьбе с кадровым голодом – созданию впечатляющего опыта. Когда опыт работы у вас превосходит ожидания, грамотно продуман, а демотивирую-щие факторы устранены – сотрудники не просто остаются у вас, но и выходят на максимум продуктивности, полностью раскрывают потенциал, отчего выигрывают и они, и компания.

А вот когда опыт разочаровывает, постоянно порождает негативные эмоции и длительный стресс, это приводит к потухшим глазам, выгоранию, падению результативности, «токсичным» взаимоотношениям. В итоге сотрудники покидают компанию. В эпоху кадрового голода высокий уровень текучести кадров становится одной из самых актуальных и дорогостоящих проблем бизнеса.

Последствия разочаровывающего опыта

Уходят ведь не те, кого вы собирались уволить – такие как раз держатся до последнего. Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками. Начатые с ними проекты нередко стопорятся, заказчики возмущаются или меняют вас на конкурентов.

Кроме того, когда увольняются сразу несколько сотрудников, у оставшихся возникает вопрос: «А я-то что еще тут делаю? Может, я просто засиделся в зоне комфорта?» Тем более что бывшие коллеги не преминут позвать их на новое место: «Давай переходи, тут классно, и уже немало “наших”».

Атмосфера в коллективе далека в этот момент от бодрой и воодушевляющей. Она начинает давить, люди от этого продолжают уходить. Как следствие, новичками заниматься некому, поэтому они тоже не задерживаются. На оставшихся ложится дополнительная нагрузка, это выматывает их, и они тоже покидают компанию.

Все это напоминает порочный круг, снежный ком, смертельную петлю – называйте как угодно. Нас часто приглашают исправлять ситуацию в компаниях именно на этом этапе, когда уровень текучести кадров в филиале, подразделении, проекте или на фронт-позициях превысил разумные пределы.

Что следует предпринять

Гораздо рентабельнее действовать на упреждение. Каким образом? Вспомним фразу «Где тонко, там и рвется». Имеет смысл исследовать, где находятся эти тонкие места, и надежно укрепить их. А если уровень текучести вас уже не устраивает, значит, исследование и улучшение опыта сотрудников для вас максимально актуальны.

Поскольку предыдущие шесть шагов для борьбы с кадровым голодом мы создавали по аналогии с этапами борьбы с клиентским голодом, здесь тоже последуем этому правилу. Для описания и улучшения клиентского опыта есть отличный инструмент – карта путешествия клиента (CJM).

Для сотрудников по аналогии применяется карта путешествия сотрудника (employee journey map, EJM). Но в ней есть отличия. Все-таки с клиентом мы взаимодействуем обычно не так долго и глубоко. И он видит лицевую сторону нашего бизнеса: красиво упакованный товар, вежливых менеджеров по продажам, шоурум с шикарным ремонтом.

А сотрудник видит внутреннюю кухню, изнанку. Видит ее на протяжении месяцев и лет. Здесь можно вспомнить фразу «не путайте туризм с иммиграцией». Думаю, она верно характеризует отличия между опытом клиентов и опытом сотрудников.

Карта путешествия сотрудников

Классический подход

Понятие «опыт сотрудников» (Employee Experience) впервые поставила в приоритет компания Airbnb, где уже с 2013 года Марк Леви занимал должность специалиста по качеству обслуживания сотрудников (Global Head of Employee Experience). Кратко их идея звучала так: «Каждый аспект, формирующий опыт сотрудников Airbnb, сосредоточен на создании экстраординарных физических, эмоциональных, интеллектуальных, виртуальных и вдохновляющих впечатлений для них»[11].

Это можно сравнить с подходом студии «Дисней» к дизайну впечатлений для посетителей «Диснейленда». Продумываются все точки контакта, и затем на каждой точке создается экстраординарный, незабываемый опыт[12]. Таким способом решается проблема привлечения и удержания талантов, за которые борются топовые мировые компании.

Наш подход

Мы используем исследование опыта и проектирование его улучшения, чтобы решить другую проблему: высокий уровень текучести кадров. Конечно, попутно решается еще много задач, в том числе растут показатели конверсии воронки найма, средний срок работы сотрудника в компании, показатели вов-леченности, удовлетворенности сотрудников и т. д.