Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

• Средний срок работы уволившихся – два года, но это «средняя температура по больнице», то есть увольнялись в равной пропорции и новички, и отработавшие год, три, пять.

Могут быть, конечно, и другие варианты. Но для примера давайте рассмотрим эти. В каждом из них вы можете уже выдвинуть гипотезы о группе причин (таб. 5).

Таб. 5.

ПРИМЕР РАБОТЫ С ДАННЫМИ ОБ УВОЛИВШИХСЯ

Откуда берутся эти самые первые гипотезы? Из вашей практики работы. Еще лучше – привлечь опытных коллег и поштурмить вместе. Ваши гипотезы не будут совпадать с приведенными в таблице, потому что вы уже хорошо знакомы с ситуацией в вашей компании и представляете, что происходит.

Второй этап работы с данными

После этого вы смотрите на отзывы с сайтов о работодателе, данные пульс-опросов и exit-интервью, если такие проводились. И сразу же корректируете ваши гипотезы. Может оказаться, например, что действительно изменение в системе оплаты труда стало для многих спусковым крючком ухода.

А вот назначение нового руководителя демотивировало не столько его авторитарным управленческим стилем, сколько фактом его назначения. Его взяли со стороны, поэтому многим стало понятно, что в компании роста нет.

Теперь вы уже можете предположить ключевые точки контакта, которым обязательно нужно уделить внимание на интервью. По сути, у вас готова гипотеза о структуре EJM, останется только ее проверить.

Скажем, если данные пульс-опросов, exit-интервью и отзывы показали, что предположения о причинах ухода сотрудников, проработавших менее шести месяцев, верны, то гипотеза о ключевых точках контакта и первичная структура EJM для проверки на интервью будет выглядеть как в таблице 6.

Таб. 6.

ПЕРВИЧНАЯ СТРУКТУРА EJM

Если основная часть увольняется после первого месяца, можно убрать следующие после первого месяца этапы и, наоборот, расширить список точек контакта, возникающих в течение первого месяца. Такой же подход применяется, если основная часть увольнений происходит после трех месяцев работы.

В любом случае последним шагом вы оставляете увольнение, куда впишете цитаты из интервью с уволившимися о его причинах. Этот шаг – логичное следствие всего, что происходило на предыдущих точках контакта.

Подготовка вопросов для интервью

Сначала я рекомендую подготовить универсальный список тем. Он будет касаться всех возможных точек контакта, дающих впечатления. Это нужно, чтобы ничего не упустить. После чего, исходя из гипотезы о ключевых точках контакта, выдвинуть их на первый план, все остальные убрав в конец интервью. Они понадобятся на случай, если гипотеза не подтвердится. После чего темы переформулировать в вопросы.

Вся технология подготовки выглядит следующим образом:

1. Составьте список всех HR-процессов, которые есть или должны быть на этой должности. Например:

• собеседования;

• онбординг;

• первый день;

• вводное обучение;

• адаптация;

• оценка персонала;

• формирование кадрового резерва;

• развитие сотрудников;

• внутреннее обучение;

• внешнее обучение;

• KPI (разработка, внедрение, выставление планов, оценка);

• начисление и выплата бонусов;

• мероприятия, повышающие нематериальную мотивацию;

• наставничество;

• обсуждение перспектив роста и повышения;

• увольнение коллег (или самого сотрудника).

2. Составьте список регулярных управленческих процессов для этой должности. Например:

• постановка целей;

• совещания;

• постановка задач;

• контроль;

• обратная связь;

• поощрения и наказания;

• индивидуальные встречи;

• поддержка и обучение от руководителя;

• инвентаризация;

• делегирование;

• неформальное общение;

• отношение к увольнению.

3. Добавьте вопросы о точках контакта, с которыми явно имеют дело сотрудники. Например:

• рабочее место;

• место приема пищи;

• место отдыха;

• командировки.

4. Передвиньте темы, касающиеся гипотезы о ключевых точках контакта, в начало.

5. Переформулируйте все темы в вопросы. Проще всего это сделать так: возьмите из следующего списка вопросов те, которые уместно использовать в опросе про изучаемый процесс или точку контакта.

Как часто он у вас проходит (про нерегулярные, но точно имеющиеся процессы: обратная связь, контроль и т. д.)?

В какой форме (про любые процессы)?

Кто и как готовится (про те процессы, где это применимо)?

Всегда ли одинаково проходит (там, где важно это узнать: поощрения, наказания, неформальное общение)?

Что запомнилось больше всего (про любые точки контакта и про процессы из вашей гипотезы)?

Что ожидали от (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)…?

Насколько совпали впечатления (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)?

Что можно было бы сделать, чтобы он был идеальным (про любые процессы)?

Выбор респондентов для интервью

Идеи для рекомендаций по выбору респондентов, организации и проведению интервью взяты из книги Джима Калбаха The jobs to be done playbook. Мы с коллегами из «Второго пилота» адаптировали эту концепцию к исследованию опыта сотрудников и убедились, что они отлично работают.