Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Оптимальное количество опрашиваемых – от 10 до 20. При увеличении этого числа вы вряд ли получите от 21-го, 31-го или 41-го опрашиваемого совершенно новую информацию, которую не сообщил никто из первых двух десяток. Зато ваши затраты времени на создание EJM вырастут. При количестве меньше 10 вы рискуете упустить важные детали.

Однако не всегда легко найти даже 10 респондентов, которые могли бы дать ценную информацию по конкретной должности. Кто наверняка сможет? Конечно, действующие и бывшие сотрудники, как носители того самого опыта.

Если же проблемная зона – низкая конверсия воронки найма (слишком малый процент кандидатов доходит до первого дня работы), полезно также взять интервью у людей, которые отказались от выхода к вам в пользу других работодателей.

Правда, это наименее мотивированная к долгому откровенному разговору категория. Для них лучше продумать материальное вознаграждение размером в 1000–1500 рублей: меньше не замотивирует, больше будет переплатой. И, конечно, шаги в EJM и вопросы к ним будут совсем другие, чем в нашем примере.

Кроме того, необходимо провести интервью у руководителей. Они, пожалуй, наиболее заинтересованы в устранении высокого уровня текучести, потому что видели в этих процессах множество давно покинувших компанию людей. Именно они расскажут, что им говорили сотрудники перед увольнением, в какие моменты было наибольшее сопротивление и т. д.

Если есть из кого выбрать, предпочтительнее следующие типы респондентов:

• кто пришел недавно (у них свежие впечатления);

• кто уволился недавно (они самые откровенные);

• самые общительные и активные (от них получите больше важных деталей).

Важный критерий: стоит брать интервью только у тех, кто выполняет нормы, требования и KPI. Отстающих и недовольных всем на свете нет смысла опрашивать. Ведь улучшать опыт вы планируете для привлечения не таких сотрудников, как они. А они в попытках переложить ответственность за свои низкие результаты или в стремлении выплеснуть негатив наговорят столько, что потом никаких бюджетов не хватит на неоправданные улучшения.

Проведение интервью

Интервью должно проходить тет-а-тет с соблюдением конфиденциальности, чтобы никто из коллег не слышал содержания беседы. У интервьюера есть две противоречащие друг другу задачи.

Во-первых, вызвать доверие, чтобы узнать как можно больше информации о реальном опыте сотрудников.

Во-вторых, обеспечить согласованную с респондентом запись на диктофон, чтобы потом при анализе ничего не забыть и не упустить. Ведь одновременно беседовать и записывать целые фразы в блокнот непродуктивно.

Поверьте, успешно совместить эти две задачи под силу не каждому. Именно поэтому нашу компанию или коллег по отрасли привлекают для проведения таких интервью. Кроме того, стороннему для компании человеку довериться легче, ведь он не влияет на твою карьеру и зарплату.

Кому бы вы ни доверили проведение интервью, порядок действий интервьюера следующий:

1. Рассказывает о целях всей работы по улучшению опыта сотрудников и уменьшению уровня текучести кадров, а также о целях самого интервью. Предупреждает о его примерной продолжительности – 40–60 минут.

2. Устанавливает доверительный контакт: рассказывает о себе, подчеркивает общее с респондентом, задает тому расслабляющие вопросы, проявляет юмор, когда уместно. Если не установлен доверительный контакт, интервью будет похоже на пытку для обеих сторон. Помимо этого, будет сложно выполнить следующий пункт.

3. Предупреждает о записи на диктофон. Объясняет, для чего она будет вестись, показывает в каком обезличенном виде будут структурированы итоговые результаты всех интервью, дает личные гарантии конфиденциальности, если нужно.

4. Переходит к вопросам по сути.

Рекомендации интервьюеру

Мастерство приходит с опытом. С первого раза провести интервью идеально не получится. Повысить его эффективность можно, если:

• не подсказывать ответы;

• избегать закрытых вопросов;

• копать глубже, когда видите на лице респондента появившуюся эмоцию (позитивную или негативную) при упоминании процесса или точки контакта («можете рассказать подробнее о…»);

• минимизировать отвлечения;

• двигаться в потоке разговора, не пытаться полностью соблюдать заранее предусмотренную последовательность вопросов. Просто поглядывайте в список, чтобы не забыть темы;

• создавать обстановку разговора с другом. Это не допрос, не выуживание жалоб и кляуз. Позитивный опыт также важен;

• не бояться пауз, не пытаться их заполнить;

• не переживать, если спросили не обо всем или узнали мало.

Обработка итогов и коррекция шагов

Для удобства обработки информации сначала переведите аудио в текст. Это можно сделать самостоятельно, с помощью программного обеспечения или обратившись к фрилансерам.

После чего вы собираетесь вновь со всеми сторонами, заинтересованными и вовлеченными в процесс улучшения опыта данной должности: руководителями разных уровней, сотрудниками HR-службы и др. И проводите серию мозговых штурмов.