Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Для нас EJM – это инструмент, отражающий ключевые точки контакта сотрудника с компанией. EJM помогает выявлять эти точки, выделить среди них ключевые и описать впечатления на них. Мы сразу видим те самые узкие места, которые уже стали или станут в будущем причиной высокого уровня текучести. После чего продумываем план их устранения и создания wow-эффектов.

Когда я поделился нашим подходом с однокурсниками в Уортонской школе бизнеса (а это в основном были HR-директора крупных и средних компаний из более чем 60 стран), то получил много слов благодарности от них. Они тоже увидели, насколько прост и логичен этот инструмент для осмысления и решения столь сложной проблемы, как высокая текучесть кадров.

Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками

Для каких должностей создавать карту

В нашем подходе мы не создаем одну EJM для всех сотрудников компании. Если так делать, скорее всего, это будет красивый документ, который порадует его создателей, но вряд ли решит проблемы.

Мы начинаем с самой проблемной должности, где наиболее высокий уровень текучести кадров. Например, менеджеры по продажам. И смотрим именно их глазами на опыт работы в компании. Если проблемных должностей сразу несколько, всю работу проводим отдельно для каждой из них.

Мы исследуем опыт сотрудников с помощью глубинных интервью, скомпилировав и развив несколько методик Джима Калбаха, описанных им в книгах Mapping Experience и The jobs to be done playbook.

По итогам интервью надо в первую очередь понять точки контакта сотрудника с компанией. Но представьте, сколько их! Если сотрудник провел с компанией три года, чего он только не видел, это ведь целая жизнь. А если этих сотрудников 100? Да можно «Войну и мир» написать после интервью с ними!

Во весь рост встает вопрос: как процесс создания EJM сделать эффективным? С одной стороны, с наименьшими зат-ратами на время проведения и обработку итогов интервью, с другой стороны, чтобы все было проделано не зря и проблема решилась.

Ровно так же, как между Сциллой и Харибдой, вам предстоит пройти и с количеством точек контакта. Их, конечно, можно описать все, и у вас получится EJM шириной метра в три мелким шрифтом. Но кто потом будет с этим всем разбираться? Не станет ли это очередной красивой бумагой?

С другой стороны, излишнее сокращение тоже лишает всю работу смысла. Я видел несколько EJM, которые созданы в российских компаниях, и там всего несколько шагов. Например: найм, обучение и развитие, коммуникации, мотивация и лояльность. Это, бесспорно, упрощает составление EJM, но как извлечь из такого документа конкретный план действий, который точно решит проблему?

HR-аналитика

И здесь снова на помощь приходит HR-аналитика. Да, мы уже не раз применяли ее на протяжении книги. Например, когда проводили АВС-анализ сотрудников и составляли целевой портрет кандидата. Просто я не использовал тогда термин «HR-аналитика».

Потому что он многих вводит в заблуждение. Представляется как набор красивых дашбордов с кучей цифр, составленный специально обученными людьми, чтобы рассказать об итогах периода. Но это лишь HR-отчетность.

А HR-аналитика в реальности – это прежде всего набор данных, которые находятся в разрозненных источниках (CRM, анкеты, 1С, HR-программы, данные пульс-опросов и мн. др.). Эти данные предоставляют разную периодичность сбора и степень достоверности. Часть из них объективна, часть субъективна и оценочна.

Но данные – это еще не аналитика. Вот когда их пытаются сопоставить друг с другом и найти инсайты, которые помогут сформулировать гипотезы для решения конкретной проблемы, – это уже аналитическая работа[13].

Сбор данных

Какие данные помогут вам для сужения области исследования и конкретизации гипотез об источниках проблем:

• средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год;

• отзывы с сайтов о работодателе;

• данные пульс-опросов (если такие проводились);

• данные exit-интервью (если такие проводились).

Изучив эту информацию, вы нередко уже можете сделать первую версию шагов EJM. Эта гипотеза станет точкой опоры при проведении интервью. Конечно, в ходе интервью гипотеза может не подтвердиться, и вы скорректируете количество и название шагов. Но начинать исследование стоит, когда первая гипотеза есть.

Работа с данными

В первую очередь изучайте средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год. Убирайте из статистики тех, кого уволили сами или кто покинул вас в связи с переездом или иными вынужденными обстоятельствами. Анализ может дать вам, например, такие варианты выводов:

• Большинство уволившихся ушли, не проработав и шести месяцев.

• Большинство уволившихся ушли, проработав в компании больше пяти лет.