Как взять себя в руки и наконец-то сделать. Готовые стратегии для достижения любой цели на работе, в учебе и личной жизни

Чувствуя, что люди, которым нужна помощь, нам близки, и подозревая, что другие им не помогают, мы добавляем усилий. Эта модель меняется на противоположную, когда мы не чувствуем близости к тем, кто получает нашу помощь, и в этом случае помогаем энергичнее, если помогают другие. Данные закономерности наблюдались в исследованиях, где оценивалась готовность помочь жертвам лесных пожаров в Калифорнии и политических беспорядков в Кении. Те, кто ощущал единение с этими людьми, либо потому, что мы напоминали им, что жертвы – их соотечественники (в случае лесных пожаров), либо потому, что они из близких социальных кругов (например, мы называли их «наши дети и семьи» в Кении), помогал больше, если предполагал, что помощи других недостаточно. Те, кто не чувствовал единения с этими людьми, помогал активнее, если думал, что многие ранее предложили помощь. И, как мы уже наблюдали прежде, когда те, кто чувствовал единение с жертвами, откладывали помощь, это было вызвано не эгоизмом, а тем, что они хотели дополнить усилия других и, следовательно, помочь тогда, когда в них больше всего нуждались.

Когда вы активно вовлечены и ослабляете усилия, например не помогаете ребенку с домашним заданием, это часто происходит потому, что другие (в данном случае, скорее всего, ваш супруг) уже выполняют работу. Ответственные люди стремятся направить усилия на игнорируемые аспекты общей цели и сохранить ресурсы до того момента, пока они не будут наиболее востребованы. Будучи преданным делу, вы не работаете над проблемой только потому, что все так делают, или из-за того, что это модно. Вместо этого вы работаете, когда другие бездействуют.

Примечательно, что ответственные люди меньше заинтересованы в символических пожертвованиях. Сумма в размере $1, которую предлагают пожертвовать на кассе продуктового магазина, в основном символическая – это не особо кому-то поможет, – и поэтому люди, преданные делу, не станут утруждать себя небольшим одноразовым пожертвованием. Когда вы привержены делу, хочется, чтобы помощь что-то изменила. Вы больше мотивированы предложением оказать влияние на дело, то есть продвинуть его, а не сделать небольшое пожертвование, лишь бы показать, что вам не все равно.

Должны ли мы сделать из этого вывод, что люди редко эгоистичны и не стремятся извлечь выгоду из коллективных усилий? Я бы не советовала прибегать к такому ходу мыслей. Конечно же, мы часто бываем эгоистичны. Мы любим экономить ресурсы. Отрицание эгоизма или желания приберечь ресурсы равносильно отрицанию человеческой природы. И хотя нами часто движут личные интересы, нам, как человеческому виду, присуща способность кооперировать усилия с другими. Это основа любого великого достижения. Поэтому необходимо задаться вопросами, когда и почему, а не вопросом, стремятся ли люди работать меньше, когда другие помогают. И если мы приходим к выводу, что люди, включая нас самих, помогают недостаточно, мы должны использовать методы, которые дала нам наука о мотивации для борьбы с действительно эгоистичным социальным бездельем.

Вопросы для самопроверки

Понимая, что командная работа необходима для достижения многих важнейших целей, мы хотим различать полезные и бесполезные модели взаимодействия между членами команды. Как вы минимизируете социальную лень и халяву? Когда члены команды должны чередовать усилия, а когда работать вместе? Как вы мотивируете себя вкладывать ресурсы в достижение общей цели? Ответы зависят как от цели, так и от коллектива.

1. Каковы основные цели, которые вы преследуете вместе с другими? Поразмыслите над пересмотром вашей системы целей, чтобы убедиться, что вы учитываете общие цели, требующие коллективных усилий.

2. Как вы сводите к минимуму социальную лень и халяву при достижении общих целей? Подумайте о том, чтобы сделать вклад узнаваемым, позволить членам команды вдохновлять друг друга, разбиться на более мелкие группы или перейти к индивидуальным задачам и жертвовать так, чтобы это отражало личность.

3. В совместной работе взаимодействие является ключом к успеху. Насколько хорошо ваша команда координирует действия? Конкретно:

• Является ли разделение труда оптимальным? Сводите ли вы к минимуму дублирование задач и знаний, не нанося ущерб своей независимости в случае, если изменится состав коллектива?

• Заставляет ли вас чувство единения с кем-то действовать иногда эгоистично, несмотря на благие намерения? Стали бы вы просить партнера, например, пойти на компромисс, о котором никогда бы не попросили другого человека?

• Можете ли вы мотивировать себя, сосредоточившись на работе, которую другие не сделали (стакан, который они оставили наполовину пустым), в случае, когда вы глубоко преданы делу? И сосредоточиться на работе, которую другие сделали (стакан, который они оставили наполовину полным), когда ваша заинтересованность снижается?

14. Цели обеспечивают счастливые отношения