Кремлевская школа переговоров. Новая реальность

Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.

В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабушка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.

Папа объяснил им свою позицию. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.

Вывод. Во время переговорного процесса важно опираться не только на очевидную вертикальную иерархию. Нужно приложить усилия и отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск «серого кардинала» – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.

В процессе принятия решения немаловажную роль играют так называемые блокаторы. Это люди, которые нас не подпускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.

Помните: блокаторы – не враги. При удачном стечении обстоятельств они могут дать вам бесценную информацию, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки:

• желание чувствовать себя важным, уважаемым;

• желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле;

• четкие инструкции – это часть его работы, и он просто ее выполняет;

• лояльность к конкуренту.

Как только мы поймем причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Разберем ситуацию.

Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города), чтобы обсудить планы развития. Аптеки сети уже присутствовали в регионе и пользовались популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с заместителем, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И естественно, после такого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.