Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Мартин соглашается, и Стив продолжает: «Хорошо. Давайте вместе проведем анализ ваших проблем и разработаем соответствующие решения? Что скажете? Полагаю, вы сами доберетесь до сути – вы и так уже подобрались довольно близко. Мы чуть ускорим процесс и обсудим ваши наблюдения».

Мартин открывает документ, содержащий расшифровку разговора и анализ проблемы. Он слышит, как Стив чем-то шуршит (скорее всего, он распечатал присланный файл).

«Итак, ваша первая мысль. – Стив Вильгельм начинает читать. – Для сотрудницы смысл и результат задания заключается в том, чтобы ее не ругали?! Отлично подмечено, Мартин. Если разовьете эту мысль дальше, какой вывод вы сделаете?»

«Что фрау Бригель, по-видимому, очень тревожная личность. Поэтому она хочет избежать неприятностей. И все. Это меня очень беспокоит, но пока я не могу найти решения».

«Я понимаю. Когда вы слышите что-то подобное от сотрудника, это заставляет задуматься, верно? Это уже кое‑что говорит нам о фрау Бригель и, по-видимому, намекает на культуру управления в вашей компании. Но ее мы разбирать не будем – слишком уж обширная тема».

Мартин хмурится, но тренер продолжает: «Сейчас я хочу перейти к другому аспекту в рамках нашего коучинга. Итак, мы стремимся использовать принцип выраженной выгоды компании в диалоге с сотрудниками. Вы очень хорошо начали свой разговор с фрау Бригель, спросив о смысле расстановки товаров. И какую информацию вы получили?»

Мартин быстро пробегает глазами запись разговора: «Для нее весь смысл заключается в том, чтобы ее не ругали».

«Это именно то, что у вас записано. И уж наверняка то, что она сказала себе и о чем подумала. Но, Мартин, скажите мне: в этом ли смысл ее задачи?»

«Нет, конечно, нет!» – сразу же отвечает господин Дампф.

«А значит?» – подводит его к мысли Стив Вильгельм.

Мартин ненадолго задумывается, затем в его глазах загорается огонек: «Подождите-ка… Получается, что фрау Бригель неясен истинный смысл зеркальной расстановки товаров?»

«Вот именно! Фрау Бригель не понимает смысла этого правила. Возможно, она больше не сосредоточена на том, чтобы избежать неприятностей. Но все равно не может разобраться, для чего это правило нужно. Теперь вы нашли суть!»

«Но тогда она могла бы просто ответить “нет”, когда я спросил, осознает ли она цель этой задачи», – возражает Мартин.

«Какой сотрудник любит говорить, что он чего-то не знает? И может быть, смысл для нее и состоит именно в том, чтобы менеджер не ругал ее. Мартин, начнем с того, что фрау Бригель косвенно сообщила вам: она не знает смысла зеркалирования. Что это значит для вас как для руководителя?»

«Я должен объяснить ей… – отвечает Мартин и слышит, как Стив Вильгельм демонстративно прокашливается. И тут же быстро исправляется: – Ох, извините. Имел в виду, что должен помочь ей самой разобраться в этом смысле! Но, герр Вильгельм, я пытался это сделать! Спросил, почему менеджер ругает ее за рабочие недочеты. Но она ответила, что он просто не хочет неприятностей с самим управляющим. Это продолжалось вечно! По ее мнению, видимо, управляющий бранит кого-то только потому, что боится гнева генерального директора!»

«Фрау Бригель зашла в тупик, а вы, Мартин, – следом за ней, и вместе застряли там. Мне кажется, вашей сотруднице пригодилась бы некоторая помощь, чтобы придумать новую идею. Знаете, если сотрудник никак не может придумать ответ, вы можете построить для него небольшой мостик – это будет полезно вам обоим».

Мартин задумался: «Я мог бы сказать: “что еще может означать реакция менеджера на ваши ошибки?”»

«Да, в том-то и дело, что этот вопрос носит довольно общий характер, – сообщает Стив Вильгельм. – Вы можете быть чуть конкретнее, но не раскрывать все сразу?»

«Хорошо! Я мог бы спросить сотрудника, какая разница для наших клиентов, находится ли товар у края полки или у стены. Тогда “мостик” будет более устойчивым, но идею все равно нужно развивать самому».

«Идеально, – хвалит тренер своего ученика. – А помните, что вы спросили вместо этого?»

«Да, я сказал ей, что нашел много пробелов на полках в ее отделе, и спросил, почему они там».

«Дорогой Мартин, это один из самых распространенных вопросов от руководителей. И он почти всегда заводит подчиненного в тупик! Вы и сами заметили: если вопрос о причинах воспринят как нападение, это может обидеть сотрудника, и он сразу же займет оборонительную позицию. Он винит во всем других просто для того, чтобы отвлечь вас от самого себя. Что следует из этого понимания? Все решения уже включены в ваш анализ разговора. Вам просто нужно еще разок подумать и понять, что вы испытали на самом деле!»

«Вы имеете в виду, что я не должен спрашивать о причинах проблемы? Никогда?» – Мартин немного сбит с толку.

Тренер смеется: «К сожалению, не все так просто. Слово “никогда” лучше пореже использовать в разговорах с людьми. Может быть, даже никогда…»

Мартин не обращает внимания на иронию: ему сейчас не до каламбуров – его мозг работает на полную мощность.

«Подумайте сами, – наконец говорит Стив Вильгельм, – когда можно спрашивать о причинах?»