Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«А мяч, Стив? Это синоним ответственности? Эквивалент компетенции? – Мартин подыскивает подходящие слова и, услышав ободрение от тренера, продолжает: – Фрау Бригель должна знать, ПОЧЕМУ переставляет товар. Это зона ее ответственности. И чтобы работа была сделана хорошо, она должна понять смысл своих действий. А я как руководитель отвечаю за то, чтобы сотрудница выполняла свои задачи регулярно и качественно. Но, как я уже говорил, для этого она должна не просто уловить, а полностью самостоятельно осознать, в чем же польза всего, что она делает. А значит, я отвечаю еще и за то, насколько четко фрау Бригель это осознает. Получается, в этом случае учтены интересы как работника, так и руководителя. Вот что я думаю!»

«Я не мог бы сказать лучше, Мартин. Хорошо резюмировано!» – хвалит своего ученика Стив Вильгельм.

«Погодите-погодите! А как же “мать всех вопросов”? Как это сюда вписывается?»

«Мы уже многое сегодня обсудили, Мартин, наши официальные десять минут уже давно истекли. Пока что стоит обдумать то, что вы узнали сегодня. Я отправлю вам электронное письмо в ближайшие несколько дней. До этого момента вам необязательно проводить встречи с подчиненными».

Сегодня Мартин не ждет вечера, чтобы записать самые важные мысли, вынесенные из телефонного разговора. Он сразу же берет блокнот и начинает заполнять страницу:

– Сотрудники далеко не всегда имеют такое же представление о цели выполняемой задачи, как и их руководитель.

– Если сотрудник не может сам разобраться, чем полезна задача, то руководитель должен не объяснять, а использовать мысленные «мосты», чтобы поддержать сотрудника в самостоятельном поиске ответа.

– Вы не можете предвидеть, как повернется разговор с сотрудником. Образ «мяча» полезен в качестве ориентира: я должен стремиться к тому, чтобы в определенный момент беседы передать мяч ответственности сотруднику.

– Он обязательно отыграет его несколько раз:

•— сотрудник подыгрывает начальнику и может выдать неразумный ответ («чтобы меня не ругали»);

•— не важно, действительно ли у сотрудника такая точка зрения или он просто «прикидывается дураком», важно помочь ему найти более «умный» ответ.

– Руководитель должен давать небольшие подсказки, «наводить мосты», чтобы сотрудник начал думать и действовать сам.

– Эти «мосты» приводят к тому, что мяч возвращается к сотруднику.

– Сотрудник понимает и озвучивает, в чем смысл его задач, и стремится выполнять их хорошо. Ура! Я успешно применил принцип выраженной выгоды от лучших продавцов.

Вскоре Мартин решает снова поговорить с фрау Бригель и полностью сосредоточиться на мяче. Если электронное письмо Стива Вильгельма придет раньше – хорошо, если нет – он уверен, что ориентированный на достижение цели разговор пройдет успешно и без всяких советов. Для Мартина цель беседы теперь ясна как никогда: фрау Бригель должна на отлично выполнять свою работу, она должна размещать товары так, чтобы они смотрелись наиболее привлекательно для покупателей. – Следовательно, женщина также должна выполнять и умственную работу – распознавать и понимать, почему полезна ее деятельность. Если же она не дойдет до выводов сама, наш герой, как руководитель, поможет «навести мосты».

Урок 5 Мать и мяч