Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Дай-ка подумать! – Мартин погружается в размышления и начинает рассуждать вслух. – Стив хвалит меня, когда ему нравятся мои ответы. Сегодня я похвалил фрау Бригель, когда у нее возникла хорошая мысль. И на самом деле, герр Вильгельм очень редко дает мне прямой ответ на вопросы – он обычно спрашивает сам или приводит примеры. А еще частенько говорит, что уверен – я справлюсь сам. Все это и правда очень похоже на мой сегодняшний разговор. Хорошо это или плохо?» Мартин сбит с толку.

Его лучший друг пожимает плечами: «Если ты адаптируешь свою стратегию ведения разговора к стратегии парня, который зарабатывает на этом пять тысяч евро в час, – это не так уж плохо. И вряд ли неправильно, не так ли?» Мартин молчит и задумчиво смотрит на стол перед собой.

«Как лично ты относишься к тому, какие методы выбирает твой тренер для работы с тобой?» – спрашивает Питт.

«Похвала для меня очень неоднозначна: с одной стороны, злюсь, потому что в ней есть что-то манипулятивное. С другой стороны, я просто счастлив, когда герр Вильгельм отмечает мои успехи, – признается Мартин. – Я продолжаю замечать, что в разговорах с ним прилагаю все усилия, чтобы дать больше правильных и умных ответов».

«Звучит очень по-человечески, – комментирует Питт. – И напоминает очень простой и очень дешевый рецепт мотивации: хвалите все, что вам нравится. Было бы нормально, если бы ты так же влиял на своего сотрудника?»

Кажется, Мартина задевают слова друга: «Ты действительно думаешь, что мотивация – это так просто? Нужно лишь всегда и за все хвалить?»

«Не за все. Но за то, что тебе нравится. В конце концов, хочу сказать одно. Надеюсь, что теперь ты поймешь меня правильно. У тебя, можно сказать, есть покладистая пушистая собачка. Если она все сделает правильно, то получит угощение. Верно?»

«Питт! Ты что?! Если нас кто-нибудь услышит!.. – Мартин переходит на свистящий шепот и озирается по сторонам. – Нельзя сравнивать сотрудника с собакой!»

«Нас никто не слышит, и я не говорю, что сотрудники похожи на собак. Просто для обоих шаблон похвалы не слишком-то отличается: ведешь себя хорошо – получаешь вкусняшку. А дальше это закрепляется, и хорошее поведение проявляется чаще, потому что собаки, как и сотрудники, стремятся к угощению или похвале».

«И все равно это неполиткорректно! Что бы произошло, если бы профсоюз услышал, как мы разговариваем?!» – возмущен Мартин.

«Неполиткорректно? Меня это устраивает, дружище. Но то, что Стив Вильгельм делал все это время, – больше, чем просто похвала. Намного больше! Ты подтолкнул фрау Бригель думать самостоятельно – успешно, со второй попытки. Проглотил любую критику и сосредоточился на хорошем. Построил для нее мосты, если что-то не срабатывало сразу. И когда она сделала выводы, ты похвалил ее за усилия и результат. Мне все равно, как мы это назовем – угощением или нет. Все то же самое твой тренер проделывал с тобой, разве не видишь?»

Мартин тут же вспоминает некоторые моменты из десятиминутных сеансов со Стивом Вильгельмом: «Да, ты прав. Неужели… Это что же, я сегодня тренировал фрау Бригель?!»

«Да, можешь сказать, что ты был коучем для сотрудницы, – подтверждает Питт. – Но для меня это не так важно. Гораздо важнее проанализировать, что наиболее эффективно в этом методе. Мы уже рассмотрели угощение… Пардон, награду за хороший результат. Есть ли другие параллели или какие-то существенные различия?»

Мартин кивает: «Похвала побуждает прилагать усилия, в этом ты прав. Что-то подобное определенно заряжает и меня самого. Думаю, что у фрау Бригель в какой-то момент появилось стремление найти правильный ответ. Не объясняя ей ничего, а задавая одни и те же вопросы в разных формулировках или наводя мосты, я показываю, что твердо верю: фрау Бригель найдет хороший ответ. И в моих сессиях… Несмотря на то что я всегда напряжен, Стив Вильгельм помогает мне чувствовать, что в целом я все сделаю правильно. Он излучает уверенность – не только в своей персоне, но и во мне самом. В равной степени. Можно сказать, что он верит в меня, и это еще больше мотивирует».

«Эй, Мартин, подумай! Если бы ты мог использовать эти простые приемы, чтобы сообщить своим сотрудникам, что веришь в них, – это было бы фантастически. Не так ли?»

Мартин поднимает ладонь, как бы прося друга притормозить: «Эй, Питт! Не так быстро! Во-первых, мы не знаем, правда ли, что мои вопросы, мосты и похвалы оказывают на кого-то такое влияние. А во‑вторых, прямо сейчас я не знаю, хочу ли этого. Не лучше ли, если некоторые будут считать, что я отношусь к ним критически, а то и вовсе – потерял надежду на то, что они начнут работать нормально? Это ведь тоже может быть мотивацией: жми на газ и поезжай вперед, пока тебя не выкинуло из машины».

«Тебе нужно обсудить это с Ханной, она ведь психолог. Однако как друг и собеседник я должен прежде всего напомнить: прошло не больше пяти минут с тех пор, как ты утверждал, что нельзя руководить, наводя страх на работников. А теперь позволяешь себе такие заявления!»