Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

– Если сотрудник все еще чего-то не понимает, это не обязательно потому, что он глуп. Причина в том, что он думает иначе, чем руководитель.

– Если вы помогаете сотруднику разобраться во всем самостоятельно, просто задавая вопросы, это вдохновляет его, а беседа строится в позитивном ключе:

•— подчиненный счастлив, когда сам что-то открывает;

•— его можно хвалить, когда он что-то обнаруживает;

•— даже если ответы не подходят, вы все равно можете отметить его старания и дать положительную оценку размышлениям.

– Отношение к сотруднику меняется. Даже если я продолжаю хвалить его как руководитель, все равно:

•— диалог ведется на равных: я не объясняю всего и, следовательно, не становлюсь единственным мудрым человеком в кабинете, но помогаю собеседнику быть и чувствовать себя умным;

•— климат в этом диалоге гораздо более позитивный, потому что он направлен на хорошее;

•— ситуация больше похожа на сотрудничество, чем на конфликт.

– Такая форма беседы мотивирует, ведь похвала действует как угощение. То есть как награда. А еще совместное обсуждение идеи создает хороший климат, полный положительной энергии.

«А о том, как заканчивать диалог на позитиве, чтобы у сотрудника и у меня самого не портилось настроение, спрошу в ближайшее время у Стива Вильгельма», – решает Мартин и закрывает блокнот.

Хорошая мать смотрит вперед

Мартин перечитывает письмо еще два раза.

«Хорошая мать смотрит вперед – она не оглядывается назад».

Что, черт возьми, это должно означать?! Звучит как-то бессмысленно. А еще такой всезнающий тренер впервые ошибся, если действительно думал, что Мартин не разговаривал с сотрудниками с момента последнего созвона.

В торговле все налажено, работа идет как надо. Герр Дампф улыбается при мысли, что опередил своего коуча. Однако все равно продолжает обдумывать странную фразу из письма.

«Мать всех вопросов» – это, скорее всего, раздутая метафора. Можно сказать куда проще – «самый важный вопрос».

Мартин снова вспоминает первый разговор с фрау Бригель. Он буквально описал ей, что следует делать. Она, кажется, поняла. Но с самого начала заняла оборонительную позицию. Винила обстоятельства, жаловалась на нехватку кадров, однако решения не искала. Так что беседа не имела смысла. Знать бы все наперед! Тогда наш герой смог бы направить сотрудницу по другому пути: вместо развития мысли в сторону «что же теперь делать?» она начала бы рассуждать о ситуации и задаваться вопросом «какой из этого вывод?» Но даже второй разговор, во время которого женщина сделала выводы, Мартин умудрился закончить не очень хорошо. По крайней мере, сохранить позитивный настрой у фрау Бригель не удалось.

Потому у Мартина все еще есть вопрос к Стиву: что делать, чтобы энергия оставалась положительной, когда сотрудник обнаружил смысл и полезность задачи. При этом не хочется портить пятую тренировочную сессию, ведь для нее намечена другая учебная цель. Что делать? Спросить? Ответит ли коуч просто так – вне сессии и без оплаты?

«Если сам Стив пишет мне на e-mail, значит, я могу ответить на его письмо. В этом нет ничего такого», – наконец-то решается Мартин и печатает:

Он перечитывает письмо и застревает на слове «драгоценные». После недолгих размышлений понимает: оно говорит не о том, какая сумма потрачена на коучинг, а прямо указывает на пользу занятий. Мартин на секунду задумывается о том, чтобы удалить лишнее, – ему не хочется раскрывать карты раньше времени. Затем пожимает плечами и кликает на кнопку «Отправить». «Все это мелочи, – говорит себе Мартин. – Стив может быть спокоен, узнав об этом».

Ответ от тренера уже через час лежал в его почтовом ящике.

На следующее утро в половине одиннадцатого они уже разговаривают по телефону.

«Рад слышать вас, Мартин! Вы действительно сразу же приступили к следующему собеседованию с сотрудниками? У вас есть сила, поздравляю! Как все прошло?»