Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Ну, это была недолгая пауза – секунд пять-шесть или около того», – отмечает Мартин.

«Допустим! А ты сталкивался когда-нибудь с десятисекундной паузой в разговоре? Для некоторых это пустяк, а для других людей это много. Если Шульц думает, что мяч у него, и ты ждешь, пока он ответит, восемь секунд для него проходят намного дольше, чем для тебя».

«Но у него не было мяча, верно? Он сказал, что не понимает, о чем я. Значит, мяч у меня!»

«Да. Ты нахмурился и ничего не сказал. Если он думает, что твой мрачный взгляд – критика его лени, значит, ты снова попал в точку. Этим ты непреднамеренно создал давление».

Мартин выслушал друга и приступил к размышлениям: «Итак, Стив сказал по телефону, что я встречусь с людьми, которые являются мастерами “спорного пинг-понга”. И что самая важная техника лидерства, наряду с “матерью всех вопросов”, – это пауза. Теперь ты говоришь о том, что мой относительно короткий перерыв в разговоре с Шульцем имел большое значение. Неужели ты думаешь, что пауза может решить все проблемы? Разве я могу каждый раз, когда у меня не остается идей, помолчать, чтобы все решилось само?»

Питт смеется: «Люди, которые говорят “всегда”, “каждый раз” и тому подобное, вызывают у меня подозрения. Давай посмотрим на то, что знаем на данный момент: мяч должен перелететь через сетку. В этом помогает вопрос, как другой решает проблему. После чего пауза может иметь большее влияние на собеседника, верно?»

«Да, верно, в основном все сводится к этому, – соглашается Мартин. – “Как только смысл понятен, киньте мяч сотруднику и оставьте его там”. Вот так звучит основной посыл. А удержать мяч на нужной стороне помогает строгий взгляд и пауза». Он тоже смеется.

«Давай попрактикуемся? – предлагает Питт.

«Отличная идея – это пойдет на пользу! – Мартин кивает. – Но как быть с тем, что ты не очень хорошо знаком с розничной торговлей?»

«Мне кажется, все получится. Думаю, что продавец с низкой мотивацией имеет много общего с таким же сотрудником в, например, Deutsche Bahn [11]. Давай просто предположим: я – твой босс и хочу чего-то, что тебе не нравится делать. Будем считать, что мы уже хорошо разобрались в смысле твоей деятельности. Согласен?»

Мартин кивает, а Питт продолжает: «Итак, ты мой сотрудник. А обсуждали мы… Ну, например, судьбу задания X. Сейчас оно не выполняется на должном уровне, в дальнейшем это нужно исправить. Х может заключаться в том, чтобы перевезти товар, или чтобы поезда отправлялись вовремя, или чтобы вовремя вернуться с перерыва, или в том, чтобы быть дружелюбным с клиентами. В любом случае ты должен качественно выполнять ее в будущем».

Мартин соглашается, и Питт развивает тему: «Прекрасно. Итак, вот что я хочу тебе сказать:

Уважаемый коллега, я рад, что ты осознал важность задачи X. Расскажи, каким образом ты будешь справляться с ней в будущем? Это означает, что ответственность лежит на тебе, Мартин. Ой, то есть на сотруднике».

«Подожди, ты спросил, как я буду решать задачу в будущем. Но мне придется рассказать о решении сейчас?»

«Да, Мартин! Если ты помнишь, твой коуч Стив сказал, что в этот момент мячи будут изредка лететь обратно: от подчиненного к боссу. Даже сварливый герр Шульц не запрыгал, сияя от радости, когда его спросили, как он будет проявлять дружелюбие к клиентам в будущем. Какой была его реакция?»

«Ну, сначала он сказал, что невозможно это спланировать, а потом – что не понимает, к чему я клоню. В этот момент мяч несколько раз возвращался ко мне!»

«У нас уже есть некоторые ответы, Мартин. Полагаю, что Стив Вильгельм имел в виду именно такие реакции, когда говорил об играх в пинг-понг. Вернемся к нашей задаче. Как бы ответил сотрудник на вопрос о способе решения рабочих задач в будущем? Что-то вроде “пока я не могу запланировать, это сложно”. Верно?»

«Пожалуй, да… Но я пока не понимаю, к чему ты клонишь». – Мартин выглядит сбитым с толку.

«Я думаю, что нужно быть готовым к каждому ответу сотрудника. И подозреваю, что разные ответы имеют сходство, поэтому пытаюсь описать что-то вроде типов ответов. Основные формы ответов – вот к чему я клоню. Первый ответ Шульца – “Это невозможно спланировать” – для меня относится к общему типу. Я слышу это примерно так: “Что вы там хотите, босс? Да, это может иметь смысл, но все равно не работает так, как вы говорите”. Короче, он сказал: “Это невозможно”. Понимаешь?»

«Да, начинаю понимать логику! Повторяю на всякий случай: мы передаем мяч сотруднику, спрашивая у него о решении на будущее. Он отправляет мяч нам с ответом из разряда “это невозможно”. Верно?»

«Точно! – кивает Питт и продолжает. – Вот почему мы должны распределить основные ответы по категориям. Если это сработает, будешь хорошо подготовлен ко всем возможным вариантам беседы. Скажи, как ты реагируешь, когда сотрудник сообщает, что проблему решить нереально?»