Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Мартин вспоминает свой первый тренинг: «Действительно, мы со Стивом обсуждали, что я должен спокойно объяснять сотрудникам, которые чего-то не знают, то, что им необходимо. Опытным людям пояснения не нужны, они и так в курсе задач, мне нужно вернуть их к работе. В этом плане мост бы подошел отлично: он помогает, но при этом все равно заставляет сотрудника думать самостоятельно».

Питт соглашается: «Отлично! Ты можешь спокойно строить мосты, если кто-то скажет, что у него нет никаких идей. Хотя если бы мы снова применили ту же схему, что и раньше, ты мог бы просто продолжать оставаться упрямым и дружелюбным одновременно».

Мартин смотрит вопросительно, и Питт объясняет свою мысль: «Сначала снова соглашаешься, а потом отыгрываешь мяч. Примерно так: “Уважаемый сотрудник, я заметил, что застал вас врасплох своим вопросом. Сейчас я и сам не смог бы выдать каких-то хороших предложений. И если сейчас у вас нет идей, я предлагаю вернуться к теме завтра. Например, в два часа дня. За это время вы наверняка обдумаете несколько вариантов того, как будете решать поставленную задачу в будущем”. Как тебе?»

Мартин задумывается: «Это действительно сильно! Что бы сотрудник ни делал, у него не получится уйти от темы: если он ничего не может придумать сейчас, придется ответить позднее. Мяч остается у него надолго. При этом я разговариваю с ним по-дружески, но он четко понимает: у него не выйдет свалить решение проблемы на меня».

Двое друзей замолчали. Они потратили уже много времени и сил на поиски решения. После продолжительной паузы Мартин говорит: «Одно сходится с другим. Но знаешь, так я могу строить разговор с профессионалом, который знает свое дело, а не с новичком. Такому нужно все объяснить и показать, рассказать про все нормативы и прочее. Если бы я улыбнулся стажеру и сказал: “Уверен, ты что-нибудь придумаешь”, он бы упал от испуга!»

Питт кивает и соглашается. Он задумчиво смотрит на Мартина: «Я подумал еще вот о чем. Что ты делаешь, когда этот сотрудник сидит перед тобой на следующий день и говорит, что так и не смог ничего придумать за ночь? Это наихудший вариант. Давай обдумаем его и закончим на сегодня?»

Мартин приводит свои мысли в порядок и медленно произносит: «Ну, в таком случае я должен сказать: “Если до сих пор не придумали никакого решения по этой теме, мистер X, то мне интересно, действительно ли вы соответствуете занимаемой должности”. Где-то ведь должен быть конец и с постановкой вопросов, и с наведением мостов».

Питт кивает: «Если ты заранее хорошо продумал, сможет ли он выполнить то, о чем его просят, а сотрудник продолжает ничего не делать – даже через 24 часа – тогда такая тяжелая артиллерия может быть оправданной. Если ты предложишь еще один или два моста, а он через них не перейдет, тогда, возможно, он не хочет покидать зону комфорта. Это своего рода борьба за власть. И твой ответ в этой ситуации вполне оправдан».

Мартин подхватывает эту мысль: «В конце концов, до этого момента я вел себя дружелюбно. Мы оба говорили об этом раньше. Я не ругаю сотрудника и даже не критикую, а помогаю мыслить, когда это необходимо, с помощью мостов, которые строю. Я также признаю, что сотруднику нужно время. Тогда, если он все еще не сдается и не выдвигает идей, либо у меня ошибка в мышлении, либо между нами что-то вроде борьбы за власть».

Оба друга кивают. Они устали, но довольны продуктивной беседой.

Несмотря на усталость, дома Мартин садится перед своим блокнотом. День был длинным, хочется спать. Однако появилось много новых идей, которые необходимо записать. Открытия были не только важными, но и болезненными. Мартин хочет выплеснуть их на бумагу, чтобы встретиться с ними лицом к лицу.

Он сразу же исправляет последнюю заметку: вычеркивает вопросительный знак, который ранее поставил.

– С «матерью всех вопросов» связана самая важная техника лидерства – пауза.

Эта фраза верна, Мартин уже понял это. Пауза помогает оставить мяч у сотрудника. Мужчина продолжает свой список: