Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Не совсем так. Мировоззрение X-лидера, как я уже сказала, исходит из того, что люди никогда не работают добровольно и уж тем более не любят работать. В результате руководитель, который так думает, становится…»

Мартин перебивает ее: «Он будет контролировать людей и рассказывать им все, а руководить будет с помощью принуждения и давления, верно?» Ханна кивает, и Мартин продолжает развивать мысль дальше: «В результате возникает точно такое же взаимодействие между начальником и работником, которое имело место в нашем магазине! Думаю, что сотрудники, которым все рассказывают, за которыми постоянно наблюдают, на которых с самого начала оказывают давление, если они не делают то, что требуется, демотивированы. Им, конечно, уже неинтересно прилагать к решению задач какие-то усилия. Работники становятся вялыми, потому что занимаются чем-то по восемь часов в день, не получая от этого настоящего удовольствия. А начальник, который все это устроил, стоит где-то рядом с воображаемым кнутом в руке, все время щелкает им и мрачно говорит: “Я всегда это знал! Они никчемные и ленивые. Они меня провоцируют! Я им покажу, как нужно трудиться!”»

Ханна соглашается с ним: «Да, босс, который думает, что его команда несамостоятельна, в конечном итоге получает именно несамостоятельных людей».

«Это я уже усвоил. А что же тогда такое Y-теория?» – спрашивает Мартин, убирая тарелки с обеденного стола.

«Бьюсь об заклад, ты сам это поймешь! Она описывает противоположность X», – усмехается Ханна, пока Мартин направляется на кухню. Несколько минут он гремит посудой, затем возвращается и снова садится: «В теории Y руководитель верит в добро? Я думаю так: тот, кто придерживается принципов Y-теории, исходит из того, что людям нравится работать и что они мотивированы сами по себе. Это как раз противоположность X, верно?»

«Точно. Если ты руководствуешься теорией Y, то думаешь, что людям нравится работать. Тогда ты не хочешь их подталкивать и контролировать. Твоя задача – помочь им, чтобы у них тоже была возможность получать удовольствие от работы. Соответственно, как Y-босс, ты даешь им больше ответственности и больше свободы. Также информируешь их о целях компании, поскольку предполагаешь, что им это интересно. В результате сотрудники гораздо больше думают и принимают решение, они работают на опережение. В итоге руководитель группы Y подтверждает свою теорию, поскольку видит вокруг себя множество людей, которые любят свою работу и преданы ей. Такой лидер получает ежедневное подтверждение своих собственных ожиданий. И он сам создал то, что видит».

Мартин озадачен: «Тогда почему бы всем не использовать метод Y?!»

«Это не метод, это даже не настоящая теория, а мировоззрение, вера. А значит, ты должен спрашивать, почему не все лидеры придерживаются веры Y. И если ты задашь вопрос таким образом, то, безусловно, сможешь ответить на него сам».

Мартин ворчит: «Ну почему никто не может ответить на вопрос прямо? Неужели все постоянно хотят поиграть со мной в мяч?» Однако ему приходится рассмеяться, когда он слышит свои же слова: «Знаю, знаю, самостоятельные размышления делают нас умнее. Вопрос в том, почему люди X не переключаются на Y? Почему они не меняют свои убеждения в сторону Y? Прежде всего, они убеждены в своей теории Х. Стоп, я, кажется, понял! Живя и руководствуясь своей теорией X, они создают тот самый мир, в который верят. Они даже мысли не допускают, что бывает иначе. Каждый вечер они оглядываются назад и удостоверяются, что их убеждения верны, что без нажима никто не работает! Это ужасно!»

«И это то самое идеальное самоисполняющееся пророчество, – добавляет Ханна. – Ты сейчас верно сказал. Представь себе, ты годами думал, что все твои сотрудники шли вперед, только если их подпинывать. Это постоянно подтверждалось в повседневной жизни. Поверил бы ты тому, кто говорит, что можно руководить без пинков и люди сами начнут работать с радостью?»

«Нет. Не поверил бы. Как и в то, что сложившаяся за годы ситуация вызвана только мной. Если как X-менеджер я осмелюсь пустить все на самотек, мои сотрудники не станут петь песни о свободе и рабочем энтузиазме в первый же день. Скорее всего, они все так же будут ходить с опущенным взглядом и считать часы до конца смены. А может, даже и не заметят, что я пробую что-то новое. А когда осознают это, они, вероятно, какое-то время будут стоять на месте. Потому что не знают, что делать со своей внезапно упавшей на голову свободой. И уже через неделю или две я вижу подтверждение своих старых взглядов и понимаю, что мои сотрудники определенно не соответствуют теории Y!»

«Система стабилизируется сама, – подтверждает Ханна. – Удивительно, что в тебе что-то изменилось».

Мартин смотрит на жену, размышляя, почему она вообще это сказала. Зная своего чувствительного мужа, та быстро добавляет: «Если что, это был комплимент!»