Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Мартин вновь включается в разговор: «Да, и правда – изменилось. У меня кое-что получилось. Во-первых, я был почти в отчаянии. Мне приходилось объяснять сотрудникам каждую мелочь снова и снова. Это отнимало у меня очень много сил и времени. В конце концов, я был готов заказать – и заказал – коучинг за 5000 евро! Уж если платишь столько денег, значит, хочешь попробовать то, что изучаешь. Ну а во‑вторых, то, как твой приятель Стив разложил мне все, сразу меня убедило. Он никогда не говорил со мной о каких-то абстрактных моделях, лишь иногда касался теорий, но всегда помогал разобраться в том, что я делаю, и в том, какое влияние это оказывает на конкретные вещи».

«И с какого момента все пошло само по себе?» – интересуется Ханна.

Мартин ненадолго задумывается: «С одной стороны, помогла аргументация Стива, который действительно убедил меня в том, что я не могу заставить людей двигаться, если постоянно сам делаю больше, чем они. А с другой стороны, я общался со многими сотрудниками по самым разным вопросам и всегда пытался применить новый метод. И каждый день замечаю, что он работает. Ты знаешь, что такое полное безумие?»

Ханна качает головой и выжидающе смотрит на Мартина.

«Сначала работники очень пугаются, когда я спрашиваю их о смысле задачи или о том, какой подход они могли бы предложить для решения проблемы. Сотрудники, с которыми у меня уже было два или три таких разговора, не играют со мной в мяч. Они кидают и ловят его один или два раза, а потом оказываются беспомощными. И я сразу начинаю думать о том, как сам мог бы подойти к делу. Но я понимаю, что таким образом сам же мешаю сотруднику развиваться. Поэтому я должен идти дальше и строить беседу так, чтобы сотрудник, у которого есть проблема, обращался ко мне, уже понимая, как ее решать! Работники больше не хотят, чтобы я решал проблемы за них, – им просто нужно знать, что я думаю об их решении! Разве это не классно?»

Ханна сияет: «Вот видишь! Ты предполагаешь, то твои люди способны решать проблемы самостоятельно – и действительно они начинают с ними разбираться. Сами, без подсказок! Поэтому ты уже несколько раз приходил с работы пораньше?»

В ответ Мартин только загадочно улыбается.

Проходя вечером мимо кабинета мужа, Ханна слышит, как он говорит по телефону: «Питт! У тебя есть минутка? Знаешь некоего Дугласа Макгрегора? Нет? Вот что я тебе скажу, дружище: оказывается, мы оба могли бы свободно стать профессорами!»

Урок 6 Только те, у кого есть проблема, хотят ее решить

С тех пор прошло шесть недель. Мартин Дампф по-прежнему расслаблен и пребывает в хорошем настроении до и после работы. Ханна иногда слышит, как тот напевает песни из их юности – фальшиво, но с удовольствием. Эти перемены радуют ее вдвойне: муж доволен, да еще и домой приходит пораньше.

Мартин уже несколько раз думал о том, стоит ли ему прекратить тренировки со Стивом после пяти встреч. В любом случае они уже давно превысили обещанные шестьдесят минут. Хотя за 5000 евро было бы неплохо получить еще пару уроков, Мартин не жалеет потраченных денег. Он понимает, что получил реальный, ощутимый эквивалент этой суммы: свободное время, хорошее настроение, успех. Но он думает, не упустил ли чего полезного. Вдруг шестая встреча принесет что-то новое? А иногда он думает: «А что, если я просто умнее других, поэтому мне достаточно пяти занятий?»

На днях он поделился этим соображением с Питтом, но тот только звонко рассмеялся. С тех пор Мартин держит это соображение при себе.

Однако Мартин очень внимательно следит за собой и своими подчиненными в повседневной совместной работе. Он хочет выяснить, есть ли еще нечто ему неизвестное, работающее на мотивацию или демотивацию людей.

А вообще Мартин очень доволен. То, что он усвоил несколько недель назад, теперь используется им в рабочей жизни не как исключение, а как твердое правило. Мужчина поясняет все до мелочей только новичкам, а сотрудникам-профессионалам иногда строит мосты, но больше не решает за них никакие проблемы. В половине случаев Мартину больше не нужно формулировать основную часть всех вопросов: многие сотрудники сами говорят о том, что собираются предпринять, чтобы улучшить положение дел. Теперь подчиненные приходят к руководителю только затем, чтобы получить одобрение своих идей.

И это действительно здорово: Мартин экономит массу времени, потому что ему больше не нужно объяснять все по пять раз. В то же время магазин работает лучше, чем когда-либо прежде, потому что сотрудники уверенно используют свои умения.

Но все же Мартин задается вопросом, чего еще может не хватать. Да, ситуация комфортная, но все-таки… Примерно из сорока бесед, которые герр Дампф провел на основе новых идей, только пять или шесть не привели ни к чему конструктивному. Наш герой долго думал, что же пошло не так в этих разговорах, но не нашел ничего. У него появлялось смутное ощущение, что сотрудники и он будто бы иногда говорят о разных вещах, не слышат друг друга. Но больше он ничего не заметил.