Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Мне самому потребовалось много времени, чтобы выразить это словами. Приведу пример. Региональный менеджер по прямым продажам, то есть на дому, нанял многообещающего молодого продавца. Тот был предан своему делу, получил все знания о продукте за неделю, ходил от двери к двери в любую погоду. Однако у его босса сложилось впечатление, что парень был довольно стеснительным в общении с клиентами. В ходе рабочего совещания менеджер отметил, что проблема возникла в основном тогда, когда на табличке рядом со звонком была надпись “Доктор наук”. Молодой человек едва мог смотреть этим клиентам в глаза, ему было трудно даже правильно формулировать предложения. Разбирая ситуацию, руководитель попросил продавца найти решение для работы с трудными клиентами. В этом разговоре не было ничего особенного, кроме странного ощущения, сложившегося у менеджера: ему казалось, что он говорит куда-то мимо своего нового сотрудника. Тот будто слышит, но не совсем понимает».

Мартин задумался. «Разве это не проблема диагностики? Дело в желании решать проблемы? Или молодой человек не может развить уверенность в себе? Ваша история звучит так, будто он в ужасе от академика. Если это правда, значит, нет никакой проблемы мотивации?»

«Это хорошая подсказка, Мартин. Думаю, в этой истории оба аспекта так или иначе сыграли свою роль. Итак, в ходе анализа мы поняли, что региональный менеджер не хотел обижать своего нового сотрудника. Вот почему не смог точно сформулировать и прямо заявить, что заметил страх перед учеными, привести конкретное наблюдение за тем, как при людях с докторскими степенями продавец отводит взгляд и заикается. Босс только в общих чертах спросил, что еще молодой человек хотел бы изменить в общении с клиентами. Сотрудник просто не понял, что на самом деле имел в виду его начальник. Поэтому и не смог предложить конкретных решений. Вот тот самый туман, о котором вы мне говорили».

«Хорошо, дайте-ка подумать… Недавно у меня не сработал разговор с менеджером отдела фруктов. Я спросил, как он мог бы повысить некоторые показатели продаж. Сначала тот не совсем понял, что от него хотят, и не мог ничего ответить. Только когда я стал говорить конкретнее и указал, что цены в отделе слишком высоки, сотрудник смог найти оптимальное решение, чтобы снизить их и привлечь при этом больше покупателей. Вот как раз во время этого диалога у меня было то самое непонятное, туманное чувство. Но как только появилась ясность, возникли и идеи. Вы имеете в виду что-то подобное?»

«Совершенно верно, Мартин. Вы попали в точку! Если третий шаг не срабатывает, это признак того, что первый или второй шаг были сделаны неверно».

«Что?! Еще и третий шаг? Вы сегодня говорите загадками!»

Стив смеется: «Вы правы. Быть может, потому что я сам только в последние годы по-настоящему осознал все то, о чем говорил вам. А пока давайте-ка подумаем, каковы были наши основные цели до сих пор?»

«Выявить смысл задачи и спросить о решении связанной с ней проблемы? Вы про это?»

Стив Вильгельм многозначительно молчит. Мартин понимает, что тренер использует технику паузы. Хоть он и полностью осознает это – она продолжает работать! После недолгих колебаний мужчина начинает рассуждать: «Скорее всего, выявление смысла и вопрос о решении – это второй и третий шаги? Сначала мы проясняем выгоду, а потом принимаем решение – ведь так? Значит, первым шагом будет… ну… наверное…»

На этот раз тренер помогает: «Первый шаг заключается в том, что сотрудники должны четко понять, о какой именно проблеме идет речь, прежде чем смогут приступить к поиску решения. То же самое происходит сейчас и у нас с вами: если вы не знаете, чего я хочу, вы будете блуждать в тумане, лишь предполагая».

Мартин соглашается, и Стив Вильгельм продолжает: «А еще есть люди, которые даже не думают о том, что какие-то вещи можно улучшить. По их мнению, все и так отлично. Представьте: вы думаете, что на работе у вас все идет хорошо; и вдруг ваш босс спрашивает, как можно улучшить ситуацию».

Мартин задумывается, проигрывая в голове ситуацию, и наконец говорит: «Все, что вы говорите, совершенно логично. Но пока что мне трудновато до конца это осознать. Нелегко все время помнить, что другому человеку может не хватать той информации, которая у нас есть. Или что ему может быть непонятно то, что совершенно ясно нам».

«Да, – подтверждает тренер. – Это потому, что сложно посмотреть на мир глазами другого человека. Мы всегда исходим из нашего собственного взгляда. Помните мой пример про продавца, который “боялся” кандидатов наук? Опытный региональный менеджер отлично видел, насколько неуверенно новичок обращался со многими клиентами. Для него проблема была очевидна, поэтому он предположил, что продавец его понял. Начальник почему-то не задумался, что подчиненный мыслит иначе хотя бы из-за отсутствия опыта. А значит, некоторые вещи для него пока неясны. Продавец и правда не понимал, чего от него хотят, – у него было “слепое пятно” на собственном смущении».