Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Точно так же, как в отделе фруктов! Я понимал, о чем говорю. А начальник отдела, вероятно, про себя называл меня идиотом, потому что с его точки зрения все показатели были отличными. Это действительно важный момент! Поэтому всегда стоит говорить людям, с какой проблемой те сталкиваются, чтобы у них была мотивация решить ее!»

«Мартин, осторожно! Разве вы должны сообщать о проблемах персоналу?» – произносит Стив Вильгельм и многозначительно откашливается.

«Но вы сами только что сказали: многие даже не знают, в чем их проблема!» – непонимающе произносит Мартин.

«Это правда. Но все же вывод не в том, что мы объясняем людям, где и какая есть проблема. Во-первых, это точно никому не поможет, а во‑вторых, подумайте о выраженной выгоде!»

«Если я не говорю сотруднику, в чем проблема, а сам он не знает, – кто еще ему будет это объяснять? И какое это имеет отношение к выраженной выгоде?» – Герр Дампф совершенно обескуражен.

«Вот в чем вопрос, Мартин. Вы не объясняете, он не знает, в комнате только два человека. Так кто же обо всем расскажет и какое это имеет отношение к выраженной выгоде?» – Стив поддразнивает ученика и смеется. Мяч прилетел на поле Мартина, пора играть!

«Хорошо, конечно, я понимаю… – берет слово мужчина. – Сотрудник должен сам обозначить проблему. Но не слишком ли мы усложняем задачу? Не могу же я вести десятиминутный диалог с каждым из подчиненных по любому поводу!»

«Конечно, не стоит вести долгие беседы из-за пустяков, – соглашается коуч. – Вы можете постоянно привлекать внимание продавца к банановой кожуре, которая лежит на полу. Каждый раз, когда проходите мимо. Но если отдел каждый день выглядит неряшливо, а ежедневно указывать на это вам надоело, можно поговорить и подольше. Ведь правда?»

«Разве я не могу просто сказать продавцу, что не так?»

«В одном очень конкретном случае вам и придется это сделать, Мартин. Подумайте о начальнике отдела фруктов. Как считаете, может ли разговор пойти по-разному в зависимости от того, кто из вас назовет проблему?»

«Хммм… – Мартин берет секундную паузу и продолжает: – Допустим, я скажу “Герр Дингер, ваши цены слишком высоки” – кстати, это правда. Если начну так, он может занять оборонительную позицию. Но если он говорит мне “Герр Дампф, мои цены слишком высоки”, значит, половина пути уже пройдена. Тем более так я могу опустить второй шаг. В конце концов, каждый в сфере торговли знает: иногда есть смысл снизить процентные ставки. Получается, даже когда я ставлю сотруднику задачу, я должен быть осторожен, чтобы ее сформулировал он, а не я сам?»

«Точно! Кстати, в ситуации, когда сотрудник сам признает свою ответственность и обозначает проблему, есть одно большое преимущество и для него, и для босса. Уверен, вы поймете это, как только подчиненные во время разговора перестанут объяснять, в чем проблема, но продолжат задавать бесконечные вопросы».

Мартин понимает, что тренер завершает разговор, и почти паникует. Неужели это все? Теперь он сам по себе? Какие вопросы остались без ответа?

«Подождите, Стив! – поспешно вмешивается он. Думаю, у меня есть еще несколько вопросов. Что имелось в виду, когда вы сказали, что в одном конкретном случае я обязательно должен сам сказать, что идет не так? Это звучит как прямое противоречие тому, что мы только что обсуждали».

«Иногда попадаются сотрудники, которые извлекают выгоду из того, что вы любезно и мягко отвечаете на их вопросы. Для тех работников, кто тупо задает наводящие вопросы, нужен план Б. Именно тогда вам стоит излагать свою позицию. Лучше всего – в форме сообщений от первого лица. Вы четко и ясно говорите, что у вас на уме, и больше не наводите мосты. Это мой последний совет на сегодня».

Мартин пока лишь наполовину понимает, о чем говорит тренер. Он огорчен, что такие полезные сессии заканчиваются. А потому спешит сказать: «Спасибо, Стив! И что же дальше? Ваша работа должна быть оплачена. Я перевожу вам деньги напрямую? Вы выставляете счет? Что, если у меня все еще есть вопросы?»

«Ох, Мартин, сколько же у вас вопросов! – смеется Стив Вильгельм. – Вы должны платить, только если удовлетворены нашими обсуждениями. В этом случае выпишу счет. Если согласны, я пришлю его не сразу, а примерно через два месяца. Пакет коучинга, который вы использовали, состоит из шести встреч. Их мы уже провели. Но есть и бесплатное последующее обсуждение: оно происходит через разные промежутки времени, все зависит от запроса. В этих беседах мы уточним, насколько вам были полезны занятия со мной. Повторюсь: я выставлю счет только в том случае, если эффект от коучинга будет заметным и длительным, а у вас больше не будет вопросов. Но даже если через два-три года вы захотите что-то спросить по нашей маленькой диалоговой системе “У кого мяч?”, то, конечно, всегда можете позвонить мне. Если я смогу вам ответить, то сделаю это. И точно не буду требовать денег. Мне будет очень приятно услышать вас, Мартин. Я ответил на все вопросы?»

«На сегодня да. Последующее обсуждение – это просто отлично. И, да, Стив… Спасибо за все!»