Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Вы говорите про акционные ярлычки?» – Питт хихикает, вспоминая недавний диалог.

«Отлично, Крюгер! Хороший человек знает не только свои сильные стороны, но и слабости! Итак, что вы могли бы сделать, чтобы расположить их так, как нужно?»

Мартин счастлив. Он задал вопрос о решении после того, как «Крюгер» признал свое слабое место. Теперь можно похвалить его и направить в нужную сторону.

«Подлиза! Ты его ненавидишь!» – дразнит друга Питт.

«А я никогда и не говорил, что он мне нравится!» – с улыбкой говорит Мартин.

«Точно! – смеется Питт. – Такого ты никогда не говорил».

В тот вечер Мартин слишком устал, чтобы что-то добавлять в блокнот. Но на следующее утро все же вернулся к записям:

– Если я хочу, чтобы сотрудник сам обозначил проблему, мне стоит осторожно указать ему на это:

•— сначала спрашиваю в общих чертах;

•— если четкой реакции не последует, буду более конкретным и начинаю строить мосты.

– Если сотрудник говорит, что все в порядке, нужно аккуратно выразить сомнение:

•— выбрать нужный тон, который покажет, что я сомневаюсь;

•— еще можно преувеличить его утверждение: «Все идеально? Неужели все? Идеально на 100 %?»

– Как только сотрудник сдастся, я могу…

•— …похвалить его за откровенность;

•— спросить, что именно не идеально, чтобы он сам четко это произнес, – а затем…

•— …перейти к следующему шагу, для начала обсудив суть вопроса, спросить его о вариантах решения.

План Б

Прошло несколько месяцев. Магазин, которым руководит Мартин Дампф, получает высшие оценки от топ-менеджеров, сотрудники мотивированны, преданы делу, выполняют работу отлично. Поэтому Мартин тоже находится в отличном настроении. Он продолжает вести беседы с подчиненными, однако на это требуется куда меньше времени, чем раньше, встречи проходят в позитивной атмосфере.

Большинство разговоров теперь происходит, когда Мартин объясняет новым сотрудникам, что, зачем и как делать. Герр Дампф выработал новую привычку: он не резюмирует, что обсуждалось на встрече, а просит об этом сотрудников. Мужчина гордится этой идеей. Это небольшое новшество позволяет ему контролировать процесс обучения: сразу понятно, насколько новичок понял то, что ему рассказал наставник. Кроме того, сотрудник сам проговаривает, что и почему должен сделать, а значит, уже на раннем этапе берет на себя ответственность за результат. Мартин отлично освоил эту технику!

Кроме того, Мартин иногда практикует идею Питта о том, что похвала лишней не бывает: мужчина вызывает сотрудника в свой кабинет, отмечает его успехи и не скупится на искренние добрые слова. Это занимает не больше минуты, но оказывает на человека огромное влияние. С одной стороны, работник счастлив, получая заслуженную похвалу; он понимает, что начальник замечает его работу и уделяет внимание каждому аспекту, а не только негативу. С другой стороны, тот, кто принимает похвалу начальника, автоматически воспринимает его критику более серьезно и действительно старается исправить ситуацию. По крайней мере, у Мартина сложилось именно такое впечатление.

Да и ему самому, если честно, приятно хвалить своих сотрудников. Это заряжает!

У Мартина есть еще один повод для встреч с сотрудниками: даже при новом подходе иногда случается, что кто-то на какое-то время упускает из виду задачу, за которую отвечает и с которой хорошо справился. В этих случаях герр Дампф проводит беседы в точном соответствии с принципами методологии Стива Вильгельма: последовательно прорабатывает смысл задачи, проблемы, а затем решение каждой из них таким образом, чтобы важные вещи были озвучены самим сотрудником. Но в последнее время эти разговоры проводятся все реже и реже. Мартин признает, что чувствует себя комфортно в роли «акушера» идей для сотрудников. У него есть и практика, и рутина, когда он снова и снова символически передает мяч партнеру по игре, – и ему это нравится, потому что он чувствует, что поступает правильно. Почти не бывает, чтобы ему приходилось снова и снова вызывать сотрудника по какому-либо вопросу, чаще всего достаточно обмена мнениями в описанной манере.