Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

«Подождите, я еще не закончил. Хотелось бы услышать предложения по улучшению отдела сегодня днем – я уверен, вы справитесь. Теперь затронем другую тему. Мы знакомы около двух недель и будем работать вместе почти год, пока фрау Леманн не вернется из декретного отпуска. Поэтому обговорим сразу. Герр Шерер, вчера я попытался – со своей точки зрения – по-дружески дать вам возможность для самокритики. Никто не совершенен! – Мартин видит, как Шерер вздрагивает. – И нет ничего постыдного в том, чтобы признать свои слабости и ошибки. Вы работаете в нашей компании уже 15 лет, очевидно, вы уже вчера знали, что нужно улучшить. И все же вы зачем-то пытались убедить меня, что отдел идеален. Хотели, чтобы я почувствовал, что облажался? Допустим.

Моя задача менеджера как раз и состоит в том, чтобы вести в нужном направлении своих сотрудников и прежде всего руководителей отделов, хвалить их, когда они этого заслуживают, и критиковать, когда для этого есть основания. Так я помогаю им и всем нам – всему магазину – стать лучше. Ваша задача – обеспечить эффективные рабочие процессы в вашем отделе и достигнуть хороших результатов. Ваше вчерашнее притворство я воспринимаю как попытку затруднить мою работу и крайнее нежелание сотрудничать.

Для меня важны честные и уважительные отношение здесь, на рабочем месте. И с вами я пытаюсь выстроить их как могу. И вам желаю того же! Я не хочу, чтобы вы что-то отвечали на это прямо сейчас, но подумайте о сказанном. А сегодня днем до четырех часов я с нетерпением жду предложений, как постоянно поддерживать в отделе фруктов чистоту и порядок».

С этими словами Мартин встает и указывает на дверь.

«Пожалуй, я уже несколько месяцев не был таким авторитарным, – говорит он Питту тем же вечером. – Но он пришел днем – и с неплохими идеями. А еще извинился за свое поведение. Ну, насколько это возможно».

«Он смог это сделать? – удивляется Питт. – Кажется, я его недооценивал!»

«Да! Он сказал, что думал о нашем разговоре. И что он тоже хочет честного и справедливого обращения. А еще обещал почаще обращать внимание на свое поведение. Для такого парня это было что-то вроде признания, что до сих пор он был неправ. Мне этого достаточно – честное слово, я не хочу, чтобы он ползал передо мной на коленях».

Друзья смеются, прощаются и расходятся по домам.

Перед сном Мартин, как всегда, достает блокнот и пишет:

– Техника диалога и вопросов – это хорошо, но некоторые сотрудники могут использовать ее в своих интересах, задавая глупые вопросы.

– Для работы с ними нужен план Б: если работник продолжает делать вид, что все и так идеально, руководитель должен четко заявить, используя я-высказывание: «Вы говорите, что все отлично, но я смотрю на это по-другому!»

– К я-высказыванию:

•— Отражает личное мнение и поэтому не может быть оспорено.

•— Некоторые боссы ведут переговоры только я-высказываниями.

•— Я веду диалог мягко, я-высказывание использую как подстраховку.

•— Демократия – это хорошо, но два работающих инструмента всегда лучше, чем один.

– Еще один инструмент – метакоммуникация.

•— Она описывает разговор о том, как говорить или взаимодействовать друг с другом.

•— Вместо того чтобы обсуждать текущий момент (чистота, дружелюбие, прочее), вы делаете шаг назад и решаете, как с этим справиться.

•— Метакоммуникация отлично работает, если главная проблема – взаимодействие с сотрудником. Вы говорите о сложностях в его работе и через них подходите к основной проблеме.

За кухонным столом