Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Ханна и Мартин сидят на кухне и пьют кофе. Поводов для отличного настроения несколько: сегодня у пары выходной, на улице яркое солнце, а на столе – новая кофемолка. Мартин проводит серию тестов с разной степенью помола, чтобы домашний эспрессо стал таким же, как в Италии. Поговорить за чашечкой горячего напитка всегда приятно, постепенно супруги доходят до обсуждения изменений, произошедших в работе Мартина благодаря коуч-сессиям со Стивом Вильгельмом. Теперь Мартин может легко признать, что ему нравится тренер, которым так восхищается Ханна, и что занятия принесли огромную пользу.

«Я очень рада, что твои сотрудники стали гораздо более самостоятельными и независимыми. Но еще больше мне нравится, когда ты говоришь, как тебе нравится твоя работа и насколько тебе стало легче, – говорит Ханна. – На твой взгляд, все ли сотрудники изменились и теперь сами предлагают решения, когда говоришь с ними о проблеме?»

Мартин задумывается. «Знаешь… – начинает он. – С одной стороны, банальные проблемы, когда нужно было повторять все по пять раз, встречаются гораздо реже, чем год назад. Уже одно это очень облегчает мне жизнь. С другой стороны, и сами сотрудники намного лучше запоминают обсуждаемые вещи и стараются их реализовывать. Если есть проблемная тема, к которой я возвращаюсь, разговор о ней почти всегда носит конструктивный характер. Не могу вспомнить никого, кто был бы таким же пассивным, как раньше. Никто не ждет от меня указаний и инструкций».

«Ты больше не говоришь, кому что делать. Думаю, все уже знают: разговор в любом случае не закончится, пока они не предложат разумное решение. Ты превратил пассивных исполнителей в активных, а иногда даже проактивных ответственных лиц. Поздравляю! И Макгрегор присоединяется!»

«Макгрегор?»

«Каждый получает сотрудников, которых ожидает!»

«О, конечно! Тот самый Макгрегор! Мы с тобой довольно давно его обсуждали». – Мартин выглядит немного смущенным.

«Скажи, – озорно улыбается Ханна, – неужели тебя не мучает совесть из-за того, что твои сотрудники испытывают такой “недостаток внимания к своим проблемам”? В конце концов, ты начальник, тебе платят за то, что ты думаешь и принимаешь решения. Злые языки могут заявить, что сам ты больше ничего не делаешь!»

«Никто еще не осмелился сделать это, – усмехается Мартин. – Серьезно, мне в основном платят за руководство людьми. И кажется, сейчас я справляюсь со своей работой куда лучше, чем год назад. Помогаю сотрудникам расти, серьезно к ним отношусь, ищу и создаю возможности их похвалить. Производительность выше, чем когда-либо прежде, потому что все думают вместе. Настроение у команды отличное, потому что все гордятся своими коллективными достижениями. Думаю, что некоторые вещи я делаю довольно хорошо!»

«И сам ты тоже кое-что от этого получаешь: всегда приходишь домой в среднем на час раньше, к тому же – в лучшем настроении!» – соглашается Ханна.

«Поначалу я дважды видел, как сотрудники паниковали, когда я спрашивал их о решении какой-то проблемы. У них даже выступал пот на лбу! В то время я пробовал “играть в мяч” со всеми, кто приходил. Но с этими двумя никак не получалось. Оказалось, им не хватало целеустремленности и мотивации. Как сказал бы Стив, я неправильно поставил “диагноз”».

«И тебя мучила совесть? Почему?»

«Потому что я совершил ужасную ошибку как лидер. – Мартин качает головой, вспоминая. – Стив Вильгельм к тому моменту показал мне только один тип ошибки. Раз за разом я объяснял компетентным, но немотивированным сотрудникам, что и как они должны делать. А они ведь и так понимали, как делать свою работу. Просто были в ней не заинтересованы. Поэтому мои объяснения были неверными. Я понял, что с такими людьми стоит в первую очередь искать выгоду от задачи».

«А были другие ошибки?»

«Да, конечно. Например, противоположная той, о которой я тебе рассказал. Я, как всегда, схватился за свой любимый метод “У кого мяч?” и побежал вперед, по инерции обгоняя двух новичков. Представь, что ты только что вышла на работу, у тебя есть мотивация, ты хочешь делать все правильно. Но не понимаешь как…»

Ханна подхватывает мысль: «А начальник вызывает меня к себе, ставит передо мной задачу и прямо спрашивает, как я буду ее решать. Хотя, как новичок, я понятия не имею. То есть меня сначала критикуют, а потом мне нужно разобраться с тем, с чем я еще даже не знакома. Я бы подумала, что ни в коем случае не должна показывать свое незнание, чтобы пережить испытательный срок! Ух, от таких размышлений у меня бы тоже вспотел лоб!»

«К счастью, я заметил, что переусердствовал. И теперь понимаю, что к новым сотрудникам нужен иной подход».

«А если ты этого не заметишь, – подхватывает мысль Ханна, – превратишь нового мотивированного сотрудника, который мало что может сделать из-за отсутствия опыта, в нового, но немотивированного сотрудника. Хуже не придумаешь!»