Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

• сами менеджеры недооценивают продукт;

• не задают вопросы для выявления потребностей клиента, сразу переходят к презентации либо к закрытию сделки;

• не проводят презентацию, а сразу предлагают купить (это неэффективно, поскольку клиент еще не готов);

• соглашаются, когда не нужно: например, когда слышат возражение, что продукт дорогой;

• не работают с возражением – это фатальная ошибка;

• додумывают за клиента – это неправильно, поскольку мы не знаем, что у него в голове, его нужно спрашивать;

• не используют техники продаж, а, напротив, задают убийственные вопросы. Например: «Вам же сейчас это, наверное, неактуально в декрете?» или «Ну, вам же кажется, что наш продукт дорогой?»;

• не переходят к попытке сделки, когда клиент готов;

• заканчивают на неопределенности (а должен быть прогресс, а не отсрочка решения).

В чем природа ошибок менеджеров? В первую очередь, это наша недоработка. Возможно, мы подобрали кандидата с другими базисными ценностями: он не понимает процесс продаж, ценность нашего продукта, не знает, как себя вести с клиентами, не понимает, что продажи должны быть экологичными. Либо причина в личностных качествах кандидата, который в принципе не может быть коммерсантом. А мы это не отследили на этапе интервью и стажировки. Причина может быть и в том, что мы просто не довели до человека нужную информацию. Чтобы не допускать последнего, необходимо автоматизировать процесс обучения менеджеров.

Почему не стоит искать готового менеджера с опытом, а лучше обучать новичков?

Во-первых, хорошие специалисты стоят дорого, вряд ли вы сможете себе это позволить на старте. Во-вторых, его все равно придется переучивать под свой бизнес, так же как если бы он не имел опыта. И в-третьих, здесь всегда есть риски: звездности, саботажа, нежелания работать по вашим правилам. Гораздо эффективней подбирать кандидатов из лояльной аудитории, учить под себя, выращивать. Делать из менеджера опытного коммерсанта с перспективой дорасти до руководителя отдела продаж.

Перечислю ошибки собственников бизнеса, которые они допускают при управлении отделом продаж:

• не делегировать управление отделом;

• искать РОПа-чемпиона;

• нанимать РОПа на высокий оклад;

• не проверять навыки РОПа на практике;

• нанимать РОПа-процессника;

• переводить на РОПа лучшего продавца;

• нанимать на эту должность друзей и родных;

• передавать команду РОПу без опыта;

• не контролировать работу отдела и надеяться на выполнение плана.

Закрепим материал очередной историей про обаятельного РОПа;)

Начнем со статистики.

У нас было три вакансии руководителя отдела продаж.

За две недели рекрутеры предоставили мне порядка 30 кандидатов, отобранных из 100 соискателей.

Я провела с ними собеседование и пригласила всего пять человек на собеседование к клиентам. Очень обаятельный РОП, с потрясающим чувством юмора, с пониманием конверсии, заявляет, что в одном из проектов он сделал 15 миллионов рублей.

Ожидаемый его доход – 300–500 тысяч. Сразу скажу, что это нормальный доход для директора по продажам, для РОПов в офлайне, но не в онлайн-проектах, где быстрый цикл сделки и один отдел вряд ли даст 15 миллионов рублей (если только это не запусковая система, когда аудитория «греется» полгода, а потом выстреливает окно продаж на неделю).

Однако вернемся к РОПу, который очень убедительно говорил о 15 миллионах рублей, и цифры конверсии звучали вполне правдоподобно.

Далее состоялся такой диалог:

– Сколько ты ожидаешь получать, какие у тебя ожидания по доходу?

– 300–500 тысяч рублей.

– О’кей, а какая из этого часть твердая (оклад) и какая мягкая (бонусная)?

– Ну, мне оклад нужен минимум 200 тысяч, при этом я не буду заниматься наймом и не буду никому звонить.

Чтобы читатель не сомневался в моем воспитании и экспертности, я не стану здесь употреблять ненормативную лексику, но что пронеслось у меня в голове в этот момент, вы поняли.

Вот при таком раскладе можно сразу сворачивать собеседование и не тратить свое время.

Естественно, с таким кандидатом вежливо распрощались.

Я узнала, в каком проекте он работал, перепроверила информацию от предыдущего работодателя и выяснила, что с ним расстались из-за отсутствия результатов. Он не выводил менеджеров на минимальный план, не хотел проводить собеседования, и не было у него кейса на 15 миллионов рублей.

Поэтому следуйте принципу «доверяй, но проверяй» и задавайте правильные вопросы.

Обязанности отдела контроля качества. Когда он нужен

Отдел контроля качества (ОКК), как следует из названия, создается для оценки качества работы сотрудников отдела продаж.

Основные задачи специалистов ОКК: помогать повышать показатели отдела продаж и искать пути улучшения процессов работы.

А именно:

• контролировать стандарты качества с помощью прослушивания телефонных переговоров;

• актуализировать чек-листы контроля качества;

• выявлять проблемные зоны, вырабатывать предложения по оптимизации и улучшению качества и процессов;

• находить новые ошибки, разрабатывать пути их устранения;

• формировать и предоставлять отчетность для руководителей направлений и руководителя ОКК;