Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

• подача информации скучная, много слов-паразитов, тянет слова, фразы.

Если менеджер провалил аттестацию, то потребуется дополнительная подготовка и повторное проведение аттестации.

Эффективность менеджера

Для того чтобы сотрудники работали эффективно, с полной отдачей, необходимо, чтобы они умели распределять свое время и успевали выполнить все запланированные на день задачи. Если этого не происходит, то сто́ит познакомить их с тайм-менеджментом – системой организации времени.

Тайм-менеджмент в классическом понимании – это технология, позволяющая спланировать день так, чтобы успеть сделать все намеченное. Списки дел на день, неделю, месяц помогают держать задачи в фокусе и не сбиваться с намеченного пути.

Чтобы организовать работу сотрудников наиболее эффективно, начинаем, как всегда, с анализа. Рекомендую сделать портрет рабочего дня менеджеров, используя метод «Хронометраж». Каждый сотрудник должен записывать в течение всего рабочего дня, с первой его минуты и до завершения, все, чем занимается, с интервалом в 15 минут. Оптимально проделывать эту процедуру всю неделю и после этого оценить результат. Таким образом и он, и вы сможете увидеть, как его время расходуется в течение дня, что можно оптимизировать, какие процессы объединить, от чего отказаться, а что лучше делегировать. Наверняка в итоге обнаружатся поглотители времени сотрудника, которым он вряд ли придавал значение. Основные поглотители времени, которые влияют на эффективность работы, – это личные разговоры по телефону, вредные привычки (перекуры, перекусы, перерывы на чай/кофе), просмотр соцсетей, электронной почты, рекламы.

После того как будет проведен анализ и готов портрет рабочего дня менеджера, вспоминаем правило Парето: 20 % усилий за день обеспечивают 80 % результата. И наоборот, 80 % дневных дел обеспечивают лишь 20 % результата.

Чтобы выделить эти самые эффективные 20 %, возьмите листок и ручку и начертите оси координат.

На одной оси поместите важность (важно – неважно), на другой – срочность (срочно – несрочно). Получится четыре квадрата: А, Б, В, Г. В квадрат А запишите самые срочные и самые важные дела. Это как раз те дела, которые обеспечат 80 % результата. Их выполняем в первую очередь, пока мы не растратили всю энергию. Дальше идут важные, но не срочные дела: квадрат Б. Ставим их во вторую очередь. Дела в квадрате В срочные, но не особо важные, их целесообразность еще нужно проанализировать. И, наконец, квадрат Г – несрочные и неважные, от них лучше вообще отказаться. Таким образом, распределяя ежедневные дела, и вы, и ваши менеджеры можете в разы повысить свою эффективность, направляя максимум усилий на самые результативные задачи. Это так называемая матрица Эйзенхауэра.

Еще один момент, на который я хочу обратить ваше внимание: важно научить менеджеров грамотно расставлять приоритеты и сосредотачиваться на чем-то одном в каждый отрезок времени. Фокус на одной задаче позволяет тратить на ее реализацию намного меньше ресурсов. А грамотная расстановка приоритетов – выбрать те самые задачи, выполнение которых именно сейчас даст максимальный результат.

Невозможно сосредоточиться одновременно на двух разных делах, поэтому важно ставить задачи сотрудникам так, чтобы они их выполняли последовательно, а не одновременно. Чем больше менеджеры работают в режиме многозадачности, тем хуже оценивают время, которое необходимо на решение той или иной задачи. Постоянное переключение с одного на другое – верный путь к накоплению нерешенных проблем и ошибкам.

Чек-лист «Сервисы-помощники для сотрудников отдела продаж» вы найдете по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1To38uGlz6YaiJh8cymeySq4jOXyxBKVw/view

Глава 7. Мотивация

Чтобы сотрудники продуктивно работали, нужно их что? Правильно, мотивировать! Добавлю, что существует не только материальная мотивация. В этой главе все о видах и системах мотивации, а также о типах сотрудников и их пропорциях.

Типы сотрудников

Реакция разных типов людей на одни и те же стимулы различается. Под реакцией подразумевается не эмоция (радость или огорчение), а повышенная или пониженная трудовая отдача в ответ на предложение конкретного стимула.