Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Потребность во власти формируется со временем, когда человек уже накопил достаточный опыт. Он или начинает стремиться контролировать действия других людей и управлять ими, или совсем отказывается от притязаний на власть. Люди этого типа делятся на две категории.

1. Власть ради власти. Сотрудников, относящихся к этой категории, в целом привлекает перспектива покомандовать другими. Их мало волнуют интересы компании, главное – возможность управлять людьми, манипулировать ими и даже иногда подавлять. Они используют труд других людей для достижения личных целей.

2. Власть для решения общих задач. Руководители, относящиеся к этой категории, четко знают, каких целей нужно достичь, умело координируют подчиненных. Они ставят перед работниками четкие задачи, распределяют ответственность, успешно мотивируют. На первом месте для них – работа и результат, а не удовлетворение собственных амбиций.

На руководящие позиции нежелательно ставить сотрудников первой категории, поскольку их действия могут принести компании больше вреда, чем пользы. Добившись желаемой должности, они начинают править, а не управлять, таким образом добиваясь личных целей и показывая собственную значимость.

Потребность в успехе. Содержательная теория говорит о том, что стремление к успеху есть практически у каждого человека. Можно назвать ее второй главной потребностью в теории мотивации Макклелланда. Эта потребность также имеет вариации.

Если стремление к успеху ярко выражено, то человек ставит перед собой и коллегами сложные задачи, постоянно контролирует процесс. Положительная обратная связь и подтверждение успешного выполнения работы очень важны для него.

В другом варианте есть специалисты, у которых эта потребность выражается в стремлении избежать провала. Такие сотрудники не особенно эффективны. Их подчиненные видят, что руководитель не берет на себя ответственность, старается увильнуть от сложных задач, и следуют его примеру.

Согласно теории мотивации Макклелланда, идеальный руководитель должен стремиться к успеху и избеганию неудач в равной мере. Такой менеджер берется за выполнение задач разной степени сложности, а не выбирает самые легкие из них. Причем чем сильнее стремление к успеху и менее выражено избегание неудач, тем рискованнее действия управленца.

Потребность в причастности выражается в желании поддерживать здоровые дружеские отношения в команде. Но если стремление чересчур выражено, то человек может идти на поводу у сотрудников. Им легко манипулировать, ведь он боится испортить отношения с другими. Сотрудники с выраженной потребностью в причастности, при отсутствии у них властности и стремления к успеху, подходят на роль рядовых работников. Даже на средних руководящих позициях им будет сложно. Они могут быть уникальными специалистами, но вряд ли эффективными управленцами.

Для чего руководителю определять типы подчиненных? Правильно подобранные инструменты влияния увеличат эффективность ваших работников, помогут достичь целей. Зная психотип ваших работников, вы сможете оценить, к чему они стремятся в реализации карьеры, и на основе этого разработать и реализовать индивидуальные планы развития, обучения и повышения квалификации.

Мотивация и стимулирование

Основная цель мотивации в отделе продаж – удерживать сотрудников в компании, чтобы они не увольнялись и не уходили к конкурентам. Кроме того, важно не допускать выгорания и вовремя предпринимать меры: снижать нагрузку, отправлять работника в отпуск. Еще одна цель мотивации – поддерживать продуктивную рабочую атмосферу и повышать вовлеченность, поднимать командный дух. Все сотрудники должны работать на результат и понимать, что от вклада каждого зависит развитие проекта и достижение целей компании. Для этого существуют два способа мотивации: материальная (бонусы, оклады, расчеты показателей KPI) и нематериальная.

Почему эта тема так важна? Потому что люди работают за деньги и должны понимать, сколько заработают. А продавцы выбирают ту компанию, где выгоднее работать. Кроме того, грамотно выстроенная система мотивации работает на вас и сама «подпинывает» ваших сотрудников быть более эффективными. Плюс у каждого сотрудника всегда есть ЦКП (ценный конечный продукт) и ключевые метрики, даже у бухгалтера или уборщицы.

В своей работе по построению отделов продаж в компаниях я часто сталкиваюсь с ошибками, которые приводят к текучке кадров или проваленным планам:

• нет растущего прогрессирующего процента;

• нет общего плана для отдела и индивидуального для каждого менеджера;

• бонус не зависит от процента выполнения плана;

• бонус установлен за тот показатель, на который сотрудник не влияет;

• слишком сложная система – например, 20 показателей;

• имеется только материальная система мотивации.

Чтобы вы не допускали подобных ошибок в своих проектах, подробнее обсудим оба способа мотивации.

Материальная мотивация