Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Регламенты, которые точно должны быть:

• «Соглашение о неразглашении»;

• «График работы»;

• «Работа в СRМ»;

• «Работа по скриптам» и инструкция к нему;

• «Модерация вебинаров»;

• «Планирование, план менеджера»;

• «Оценка сотрудника»;

• «Работы с возвратами»;

• «Аудит звонков».

Кроме того, в отдельных регламентах описываем основные пункты, по которым необходимо проверять работу руководителя отдела продаж, когда он у вас появится: соглашение о неразглашении, аналитика СRМ, подготовка и доработка скриптов, модернизация инструкций, планирование, анализ выполнения планов, аудит работы менеджеров, «упреждающие действия», когда прогноз показывает существенное отклонение от плана. Здесь же прописываем процесс «тушения пожаров» (если нужно экстренно принимать какие-то меры и факторный анализ): что повлияло на выполнение, перевыполнение либо невыполнение плана. Это основные требования к РОП. И эти обязанности важно описать в регламентах.

Развитие. Сотрудник в проекте должен развиваться. Желательно набирать менеджеров, имеющих амбиции, желающих расти и по карьерной лестнице, и в жизни, и в экспертности, и в деньгах. Поэтому очень важно прописать путь развития менеджера, показать ему, что в вашем проекте можно развиваться, и эти принципы развития сотрудника оформить в регламент. Что здесь желательно учесть: после каждого повышения сотрудника подводите итоги испытательного срока и анализ показателей. Если показатели не достигнуты – запускайте процесс с предыдущего этапа, если достигнуты – повышайте менеджера или переводите на новую должность.

Любой сотрудник, проработав какое-то время в проекте, может стать старшим сотрудником. Еще через три месяца в этой должности, к примеру, может стать руководителем группы менеджеров, а далее – руководителем отдела продаж и директором по продажам. Очень важно донести это до менеджеров, показать им, что у вас есть планы, амбиции и в вашем проекте можно развиваться. И что развитие происходит согласно определенным метрикам, планам, показателям и описанному регламенту.

Увольнение. К сожалению или к счастью, но некоторых сотрудников приходится увольнять. Показатели могут снизиться по разным причинам: человек может устать, заболеть, выгореть – да что угодно. Менеджеры иногда начинают лениться, зависать в зоне комфорта: например, игнорировать действия, которые не приносят много денег сразу. Вполне обоснованно сотрудник может захотеть лучшей жизни, если у вас он достиг определенного потолка и у него нет возможности для дальнейшего развития. Конечно, он имеет право менять работу и переходить в другие проекты.

В регламенте по увольнению сотрудников важно описать:

• иерархию принятия решений;

• критерии для принятия решения об увольнении, например:

• невыполнение планов в течение трех периодов, срыв дедлайнов, незакрытые задачи, упущенная прибыль (когда в связи с непрофессионализмом сотрудника вы теряете деньги), саботирование работы, создание нездоровой атмосферы в команде;

• процедуру проверки закрытия доступов;

• рекомендации или «сжигание мостов» – варианты расставания с сотрудником, по-хорошему или нет;

• окончательный расчет;

• фиксацию причин и статистики увольнений, чтобы не допускать этого в будущем, вовремя принимая меры.

У одного моего клиента в проекте не было регламента найма и увольнения. РОП, который сделал выручку 5 миллионов на базе и трафике, увеличил конверсию на 7 %, внезапно через три недели взял и через СМС уволил менеджера по продажам, который не вытягивал показатели. А знаете, почему так вышло?

Потому что не было оговорено, что так делать запрещено, и не было регламента, а РОП был «зеленый» в плане управленческих компетенций.

Менеджер (уволенный) пошел жаловаться собственнику, а тот его принял и начал слушать.

Тут собственник допустил огромнейшую ошибку, выслушивая менеджера за спиной РОПа, хотя сам же делегировал РОПу управление отделом.

Далее собственник зачем-то начал согласовывать возврат менеджера. Естественно, РОП обиделся (ему же дали свободу выбора, а в итоге за его спиной начали делать какие-то несогласованные действия) и уволился.

Ошибки сторон.

• Ошибка собственника заключалась в том, что не было регламента найма и увольнения сотрудника, и в том, что он нарушил субординацию, начал сам вести переговоры с менеджером. Хотя это должен был сделать руководитель отдела продаж.

• Ошибка РОПа заключалась в том, что он уволил человека через СМС, это неэтично. Нужно было провести беседу и расстаться максимально комфортно, насколько это возможно.

Это история о том, как «на ровном месте» можно посеять хаос и потерять двух сотрудников из-за отсутствия регламента увольнения.

Форс-мажор. Соответствующий регламент нужен для того, чтобы менеджер всегда знал, как действовать в непонятной ситуации.

В компании или проекте должен быть документ, куда заносятся все новые случаи непредвиденных ситуаций и фиксируется, как их отрабатывать.