Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

CLOSER – менеджер, который виртуозно закрывает сделки. Он помогает хантеру либо совмещает две функции: хантера и клозера. Этот менеджер также может быть инструктором, проводить диагностику сделок отдела продаж. В этой роли обычно выступает эксперт, если вы продаете какое-то сложное оборудование или сложный продукт. Клозер – менеджер, ключевая функция которого – заключение сделки с клиентом, завершение сделки контрактом и оплаченным счетом.

FARMER – это аккаунт-менеджер или менеджер по клиентам. Он прекрасно развивает клиентов, обслуживает их. Ему не нужно искать клиентов, не нужно закрывать сделки, он обслуживает так хорошо, что клиенты покупают еще и еще. В онлайн-бизнесе эту функцию выполняют обычно кураторы или в самом начале стартапа – технический помощник. Он выставляет счета, отвечает на вопросы, проверяет доступы, создает чаты. И обеспечивает хорошее обслуживание клиентов, проявляет к ним тепло и заботу.

Процессная модель. Если посмотреть на процесс продажи с другой стороны, то его можно разделить на следующие этапы:

1) поиск и квалификация клиентов;

2) непосредственно продажа;

3) сопровождение (аккаунтинг).

В стартапе или небольшом проекте обычно один менеджер совмещает все функции. Он и ищет клиентов, и модерирует вебинары (если это онлайн-проект), и закрывает сделки. Он же и обслуживает. То есть это простая одноуровневая модель.

Следующий этап развития: деление модели отдела продаж на два уровня. Например, первый уровень – активные продажи. Этим занимаются хантеры, клозеры, которые ищут, звонят, закрывают сделки или встречаются с клиентами. Второй уровень – обслуживание. Этим занимается аккаунт-менеджер, модераторы, кураторы или техподдержка, если продаем сложное оборудование.

Может быть и трехуровневая модель, когда продажи разбиваются на три части.

Первый уровень – клиентов ищет и квалифицирует один менеджер. Он прекрасно выявляет потребность, задает нужные вопросы. Эту функцию также можно делегировать кол-центру, если проект масштабный, продукт простой и к нему можно написать простейший скрипт для квалификации клиента. В сложной сфере скрипт не работает, там необходимо выяснять иерархию принятия решения в компании, и кол-центр это вряд ли сделает.

Второй уровень – продажа. Здесь вступает в игру сотрудник, который заключает сделку с клиентом. Это может быть менеджер, инструктор, сотрудник техподдержки (если продаете оборудование или сложный продукт) или эксперт.

Третий уровень – сопровождение клиента от отдела продаж. Этим занимается фармер (аккаунт-менеджер, куратор, техпомощник).

Таким образом, ваша модель может стать трехуровневой по мере развития вашего проекта.

По мере ввода многоуровневых моделей придется менять систему мотивации, так как у хантера обычно больший бонус за привлечение и бонус за закрытие, у клозера – самый большой бонус за закрытие сделки, а фармер получает меньший процент (по сравнению с хантером и клозером) за обслуживание клиента при выполнении определенных показателей. Отдел обслуживания важен, но его роль не настолько значительна, как роль тех, кто привлекает и закрывает сделки. Это важно учитывать в системе мотивации.

Стратегию развития отдела продаж имеет смысл продумать в самом начале и постепенно выстраивать нужную систему.

Масштабируем бизнес

Когда в компании или проекте наступает период стабильности (продукт узнается на рынке, есть постоянный приток клиентов), пора задуматься об увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов и выхода на другие рынки. Драйверы роста компании – это те зоны, те действия, на которые мы можем влиять, чтобы улучшать наши результаты.

Остановимся на них подробнее.

Здоровая конкуренция в отделе продаж. Как только вы взяли на работу одного менеджера, сразу же берите второго. Как только вы построили один отдел продаж, сразу стройте второй. Если вы РОП и у вас есть два менеджера – не откладывая, разделяйте их на группы и набирайте туда еще стажеров и менеджеров. Поверьте, здоровая конкуренция мотивирует людей работать лучше и подтягиваться друг за другом. К тому же для вас это снижение риска: если вдруг какая-то команда уволится или менеджер устанет, перегорит, – у вас есть чем нивелировать эту ситуацию. Главная задача РОПа – обеспечение плана и стабильный рост. При наличии нескольких отделов или групп продаж вы страхуете риски невыполнения этих задач.

Система оценки. Assesment. Очень важно разработать внутри проекта показатели, которые вы будете оценивать. Сотрудники должны понимать, как и что вы оцениваете. Регулярное выявление зон роста обеспечивает именно система оценки, если она внедрена. В каждой крупной компании, которая является лидером на рынке, есть внутренняя система обучения. Помимо выявления зон роста, за счет обучения мы усиливаем команду, обращая внимание менеджеров на недочеты и, если нужно, переучивая их.